企業(yè)想要發(fā)展、革新，就需要提出有創(chuàng )意的點(diǎn)子。員工層面而言，創(chuàng )新是專(zhuān)業(yè)度、積極性和思維技巧的產(chǎn)物。團隊層面而言，創(chuàng )新是團隊成員間協(xié)作的產(chǎn)物，使團隊的作品質(zhì)量高于單獨個(gè)體的總和。
最廣為流傳地激發(fā)團隊創(chuàng )造力的方法是頭腦風(fēng)暴。它由現實(shí)生活中的廣告狂人Alex Osborn在20世紀50年代首次提出。頭腦風(fēng)暴基于四個(gè)規則：(a)創(chuàng )造盡可能多的點(diǎn)子(b)優(yōu)先與眾不同或者原創(chuàng )的點(diǎn)子(c)提煉整合已經(jīng)提出的點(diǎn)子(d)奇思妙想過(guò)程中避免批判。整個(gè)過(guò)程推崇非正式并且無(wú)組織性。它基于兩個(gè)心理前提：第一，他人的在場(chǎng)可以刺激個(gè)人的工作表現。第二，量變最終會(huì )導向質(zhì)變。
Osborn的著(zhù)名言論是：頭腦風(fēng)暴時(shí)人們的創(chuàng )造性表現要比個(gè)體工作時(shí)增強將近50%。然而將近60年的獨立科學(xué)研究卻未能證明相比較于同等數量獨立工作的個(gè)體們，頭腦風(fēng)暴可以創(chuàng )造出更多更好的點(diǎn)子。事實(shí)上，大量證明表示頭腦風(fēng)暴其實(shí)損害了創(chuàng )造性表現，結果恰巧是協(xié)同作用的反面：集體表現失敗。
一份回顧了超過(guò)800個(gè)團隊的宏大數據分析表示：當人們不與他人交流時(shí)，自己可能會(huì )獨立創(chuàng )作更多原創(chuàng )的點(diǎn)子。特別在大團隊，頭腦風(fēng)暴有害于生產(chǎn)力。大團隊是緊密的上下級關(guān)系，人們很難隨心所欲的表達觀(guān)點(diǎn)。并且工作多數通過(guò)口頭表達而非書(shū)寫(xiě)完成，很難留下日后可以參考的資料。另一問(wèn)題是團隊在發(fā)現努力不太有成效時(shí)，容易放棄。
為什么頭腦風(fēng)暴沒(méi)有發(fā)揮作用呢?有以下四個(gè)解釋?zhuān)?/p>
1、集體惰性
當人們以團隊為單位而非個(gè)人工作時(shí)會(huì )有這樣一個(gè)趨勢：人們容易花更少的努力。這就是我們常說(shuō)的投機取巧。由于旁觀(guān)者效應，工作的緊張感會(huì )降低。因為我們覺(jué)得同樣的工作，團隊里別的同事可能也會(huì )去完成。
2、社交憂(yōu)慮
人們會(huì )擔憂(yōu)團隊里其他成員對于自己點(diǎn)子的意見(jiàn)，也可稱(chēng)為評價(jià)顧忌。相似地，當團隊成員認定團隊里其他人的專(zhuān)業(yè)度更高，他們的工作表現就會(huì )下降。這點(diǎn)對于內向或者相對不自信的成員來(lái)說(shuō)更容易出問(wèn)題。
3、回歸平庸
這指的是團隊里最有才華的成員會(huì )為了配合團隊的整體水平，為了配合那些表現不好的成員而降低自己的表現水準。這個(gè)效應在體育界尤其明顯。如果你和能力不如你的人訓練，你的水平會(huì )下降并且落入和對手一樣平庸行列。
4、阻礙生產(chǎn)
不管團隊有多大，如果想要自己的觀(guān)點(diǎn)被聽(tīng)到，每個(gè)人只能一次表述一個(gè)觀(guān)點(diǎn)。研究表明：6-7個(gè)人的團隊是保證表達建議數量的最佳隊形。超過(guò)了這個(gè)數字，團隊大小增加，每個(gè)人提出的點(diǎn)子的數量反而會(huì )減少。
考慮到頭腦風(fēng)暴的缺陷，為何它還被如此廣泛地應用呢?
主要有兩個(gè)原因。第一：隨著(zhù)勞動(dòng)力專(zhuān)業(yè)化程度的不斷加深，公司發(fā)現員工各自有可以貢獻的不同的專(zhuān)業(yè)能力。如果問(wèn)題的解決是受益于不同類(lèi)型的知識，那么將正確的人組合在一起，理論上應該增加不同角度的專(zhuān)業(yè)性，并且能夠產(chǎn)生更好的解決辦法。然而，實(shí)際上，這個(gè)方法需要仔細地挑選成員和并且讓他們煞費苦心地合作。第二：即使團隊不能產(chǎn)生更多更好的點(diǎn)子，頭腦風(fēng)暴毋庸置疑比其他方式顯得更民主。它可以保證新鮮的點(diǎn)子不斷地補充進(jìn)來(lái)。不論這些點(diǎn)子的質(zhì)量如何，數量首先得到了保證。
最終，我們持續使用頭腦風(fēng)暴因為直覺(jué)告訴我們這是對的。同樣地，盡管沒(méi)有證據支持它一定奏效，它卻是人才管理的安慰劑。所以，去安排頭腦風(fēng)暴會(huì )議吧。但是不要對它們期待過(guò)高。它們除了讓你的團隊感覺(jué)不錯之外，并不會(huì )成就更多。
讀者彈幕
我覺(jué)得你的觀(guān)點(diǎn)非常過(guò)時(shí)。有許多成功的公司在使用頭腦風(fēng)暴，或者更新的說(shuō)法是，構思過(guò)程。說(shuō)它只是安慰劑太天真了。IDEO就是用許多的構思會(huì )議來(lái)產(chǎn)出非常創(chuàng )新的、有創(chuàng )造力的點(diǎn)子和產(chǎn)品。他們可不是僅僅為了安慰員工。就像所有的培訓會(huì )議一樣，如果你在開(kāi)始的時(shí)候不設定規則和程序，那么員工確實(shí)會(huì )變得意志消沉，只期待其他人貢獻力量。所以在構思會(huì )議中，使用外來(lái)的人手或者中立的人手來(lái)主持是很重要的。愛(ài)德華-德-波諾(Edward De Bono)的水平思維技術(shù)就是讓你避免這些趨于平庸、投機取巧的負面效果。
與此同時(shí)，頭腦風(fēng)暴和你對它的期待也很相關(guān)。如果CEO和執行團隊期待員工產(chǎn)生一個(gè)下一代iPone或者下一個(gè)比Facebook還要大的社交媒體平臺，那它從開(kāi)始就注定沒(méi)有好結果。但是，如果你期待的創(chuàng )新和創(chuàng )造型思考是基于現有產(chǎn)品的點(diǎn)滴地增加或者改變，你的員工的想法和創(chuàng )意還是有很多可取之處的。所有錯綜復雜的事情都需要指導和一定的流程來(lái)解決。你怎么能期待創(chuàng )新型的思考不經(jīng)過(guò)這樣的流程呢? ——安東尼-卡羅爾
托馬斯-查莫洛-普雷姆茲克(Tomas Chamorro-Premuzic)| 文
托馬斯是人格特征剖析和心理測試方面的國際權威人士，英國倫敦大學(xué)和哥倫比亞大學(xué)商業(yè)心理學(xué)教授，霍根測評公司的CEO。