Google幾年來(lái)的發(fā)展說(shuō)明，他們已經(jīng)解決了這個(gè)挑戰，不斷吸納頂尖人才，遠低于同業(yè)的員工流失率，創(chuàng )新而富有特色的企業(yè)文化等，都是不同側面的佐證。下面是小編整理的谷歌的企業(yè)文化信息，歡迎大家閱讀!
在經(jīng)歷2004年上市之后，Google開(kāi)始井噴式的，一舉成為市值最高的企業(yè)，企業(yè)規模也隨之擴張，快速的擴張讓Google面臨著(zhù)方方面面的考驗，對于一個(gè)以人才見(jiàn)長(cháng)的企業(yè)，人力資源管理能否適應Google的快速發(fā)展?能否幫助變成大象的Google一如既往地前行，并支撐這個(gè)新巨頭的，這是Google面臨的最大的挑戰。
文化管理
不斷創(chuàng )新是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存法則之一，以工程師為主體是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才架構的特色。Google作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨頭一直秉承著(zhù)“我們只雇傭最聰明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聰明的人”才能在這個(gè)全新的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不斷創(chuàng )新。其兩位創(chuàng )始人甚至對于所有領(lǐng)域的人才都偏愛(ài)有加，如果你是腦外科或是火箭研究領(lǐng)域的博士，也可能有機會(huì )去Google工作，現在Google的員工中就包含一名火箭領(lǐng)域的科學(xué)家和一名腦外科醫生。
“Google是以研發(fā)人員為中心的公司，倡導“工程師文化”。因此Google倡導并鼓勵一種創(chuàng )新、民主的企業(yè)文化，從工程師的觀(guān)念創(chuàng )新，落實(shí)到產(chǎn)品設計，最后延伸到管理，在Google的每一個(gè)環(huán)節都有體現。”Google大中華區人力資源總監鄧濤說(shuō)。
毫無(wú)疑問(wèn)，Google的成功，從很大程度上要歸功于其吸引人才的能力，以及適合新人發(fā)揮的企業(yè)文化。
Google主張開(kāi)放自由、民主的企業(yè)文化，“Google一直秉承吸引最聰明的人才來(lái)Google工作的理念，要想吸引最聰明的人來(lái)創(chuàng )新，就要先給人才創(chuàng )造一個(gè)非常開(kāi)放、寬松的環(huán)境。管理上的“民主”就要求每一個(gè)管理者面對下屬的提議不能直接回復“NO”，而是得說(shuō)可以考慮如何幫助他發(fā)展。”
“Google希望創(chuàng )造一個(gè)百家爭鳴的氛圍，使大家能夠和敢于發(fā)表自己的看法，給各種創(chuàng )意一個(gè)去試驗的機會(huì )�？梢韵胂�，如果在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中形成“領(lǐng)導說(shuō)不可以就不可以”的文化，企業(yè)又怎能領(lǐng)先技術(shù)發(fā)展?產(chǎn)品又怎能滿(mǎn)足客戶(hù)多變的需求?所以，在Google，我們強調：第一是要允許你做;第二是給你資源幫你做;第三是允許你犯錯誤。這就是我們追求的創(chuàng )新文化，要讓每個(gè)人的想法、有機會(huì )去實(shí)現。”
Google擁有Google文化委員會(huì )，在督導文化推廣的同時(shí)，也倡導一些活動(dòng)主題，由員工來(lái)組織相應的活動(dòng)，比如社區活動(dòng)、活動(dòng)和資助殘疾人活動(dòng)等。員工擁有更多的主動(dòng)權，參與的興趣也會(huì )更加濃厚。
有人把Google式文化創(chuàng )新稱(chēng)為德魯克式理想“工作應當體現人的社會(huì )價(jià)值，如機會(huì )、社交、認同以及個(gè)人滿(mǎn)足，而非僅僅反映成本、效率一類(lèi)的商業(yè)價(jià)值”。Google成功證明了德魯克式理想的先進(jìn)性，“傳統的先對員工產(chǎn)生懷疑，而后防微杜漸的人力資源管理方式并非最好的解決辦法。優(yōu)秀的管理者應盡全力給予員工信任，并讓他們最大程度地發(fā)揮自己的聰明才智，不過(guò)分關(guān)注眼前利益而做長(cháng)遠打算，才能為企業(yè)的發(fā)展鋪好更寬闊的道路。鄧濤認為，”這種方式不僅促進(jìn)了創(chuàng )新，而且可以有效地節約管理成本，得到事半功倍的效果。“
時(shí)間管理
Google的員工從來(lái)不用在乎早上鬧鈴會(huì )不會(huì )準時(shí)響起，員工可以悠閑自得地去上班，如果你看見(jiàn)急匆匆趕往辦公室的員工，那絕對不是擔心遲到，也許是為了和同事會(huì )合去享受Google提供的免費大餐。Google提倡的彈性工作制不同于其他企業(yè)，Google充分相信員工，把工作時(shí)間的掌控權交由員工，由員工根據自己的喜好自由安排時(shí)間。
很多人評價(jià)，在Google工作更像在自己家辦公，餓了可以去吃東西，中式的、西式的，如果你不怕發(fā)胖，可以盡情地吃;困了可以小睡;玩興大發(fā)時(shí)可以和同事PK一場(chǎng)桌球;哪里不舒服了，隨時(shí)可以享受到按摩師的到位服務(wù)。在Google看來(lái)，這是，更是為員工打造寬松、自由的環(huán)境。
“我們相信每一位來(lái)Google工作的員工都是聰明人，聰明人都會(huì )自己安排好時(shí)間，自己主動(dòng)去工作。”鄧濤說(shuō)，Google有數不清的]項目經(jīng)理，但沒(méi)有人坐在那里等待上級安排工作，大家都是積極主動(dòng)地去尋找項目。
自由項目管理
Google鼓勵員工用20%的工作時(shí)間去做自己想做的事情，即使是和手頭的工作完全不相干的項目也可以。很多Google推出的產(chǎn)品都是員工用20%的個(gè)人時(shí)間設計完成的，這些產(chǎn)品都非常成功。以這次四川地震為例，很多員工利用自己20%的個(gè)人時(shí)間設計了通過(guò)Google地圖幫助救援人員搜救的產(chǎn)品，也有員工設計了幫助幸存者尋找親人的產(chǎn)品，“這些都是員工自發(fā)組織的，沒(méi)有任何人去下達這樣的工作安排，我們也會(huì )充分支持員工的想法。”
員工不但有自己掌控的時(shí)間，甚至可以決定自己做什么項目，員工完成一個(gè)項目之后，他便可以和項目主管提出申請，選擇自己感興趣的項目。一般情況下，項目主管都會(huì )支持員工的想法，如果遇到不同的意見(jiàn)，也以協(xié)商為主，項目主管會(huì )幫助員工分析自身的優(yōu)勢，給員工提出建議，但最終的決定權依舊掌握在員工手中。“要給大家一定的空間去做自己想做的事情，有一些員工有一些想法，沒(méi)有時(shí)間怎么辦?公司會(huì )給員工時(shí)間去做。很多員工利用這些事將自己創(chuàng )新的想法變成現實(shí)產(chǎn)品，對于這種創(chuàng )新，Google非常鼓勵。據鄧濤介紹，”公司會(huì )根據員工的發(fā)明、創(chuàng )造以及給公司帶來(lái)的回報，對員工進(jìn)行各樣的獎勵。“
“我們的組織機構非常扁平，而不是傳統的金字塔型組織結構。老板與員工之間，并沒(méi)有有強烈的職位等級觀(guān)念，我們更倡導民主的工作氛圍。”員工可以隨時(shí)表達自己的想法，甚至提出與管理層不同的想法，如果管理者過(guò)于專(zhuān)制，馬上就會(huì )通過(guò)Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能會(huì )影響其在Google的發(fā)展。
在Google，員工晉升強調民主和自由，在每年的一到兩次的晉升機會(huì )中，如果員工覺(jué)得自己合適，就可以在系統中提出申請，不必非要等主管提拔才行，只要同事認可，并順利通過(guò)審核就可以實(shí)現。
盡管Google提供開(kāi)放、寬松的工作環(huán)境，員工可以用20%的時(shí)間做自己喜歡的事情，但這些的前提是在不影響本職工作的情況下，“公司會(huì )給員工提供各種環(huán)境，關(guān)鍵是員工自己怎樣去安排工作，去掌控時(shí)間。工作完成的快速有效肯定會(huì )有獎勵，完成的正好也很好，如果不能完成，對不起，我們也有績(jì)效評估體系，員工也會(huì )受到一定的管理。自律和紀律永遠是相輔相成的，沒(méi)有紀律就沒(méi)有自由。”鄧濤說(shuō)。
人才管理
“我們只雇傭最聰明的人。”既反映出Google對于人才的高標準要求，也折射出苛求完美的人才理念。鄧濤說(shuō)，“從公司出現職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個(gè)月的時(shí)間，我們的理念是寧缺毋濫。”鄧濤強調。在美國總部，公司創(chuàng )辦的初期，Google的兩位創(chuàng )始人會(huì )參與所有人的面試，后因公司規模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng )始人仍然會(huì )審查招聘委員會(huì )每周的工作情況，并對一些應聘者的資格提出意見(jiàn)。
有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應聘者平均需要通過(guò)6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門(mén)，也會(huì )邀請跨部門(mén)甚至跨區域的人員參與面試，如此嚴謹的招聘流程，是為了確保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google.
“跨部門(mén)、跨區域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應聘者共事，同時(shí)還考察應聘者是否符合公司的文化，最后每個(gè)面試者寫(xiě)下評語(yǔ)，每個(gè)人的評語(yǔ)都有可能影響應聘者是否會(huì )被錄取。”鄧濤介紹說(shuō)。
Google非常鼓勵內部員工推薦應聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認為，員工推薦的人才更適應公司文化。”如果員工推薦的人才最終被Google錄用，公司會(huì )對員工進(jìn)行獎勵。在美國總部，獎金高達2000美元在中國的獎金數額也頗有吸引力。據鄧濤說(shuō)，“現在，Google內部的員工有大約45%是通過(guò)員工推薦來(lái)的，事實(shí)證明這是一種非常有效的招聘方式。”
公司會(huì )向新員工提供相應的企業(yè)文化，尤其對職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因為經(jīng)驗和思維的原因，并不能很快適應Google開(kāi)放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習慣，我們在招聘時(shí)會(huì )注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習的人，如果你有經(jīng)驗，不善于學(xué)習，不善于改變自己，將很難在Google成功，因為Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰自己，學(xué)習能力要很強。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會(huì )對他們進(jìn)行系統的培訓，會(huì )引導他們適應Google的文化。”
績(jì)效管理
Google具有非常完善的、基于團隊的考核機制。員工每個(gè)季度都有自己明確的工作目標，而且因為互聯(lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò )管理平臺，比如，工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績(jì)效考核提供了很好的管理工具。
Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現問(wèn)題，建立信心，幫助他們趕上來(lái)，但也不排除會(huì )將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會(huì )得到充分的獎勵和榮譽(yù)。
Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用鄧濤的話(huà)說(shuō)，就是“前所未有的低。”這也從一個(gè)側面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng )新是卓有成效的。
企業(yè)文化的作用
一、凝聚作用
企業(yè)必須有一種良好的文化來(lái)同化員工，來(lái)融合員工，來(lái)規范員工。企業(yè)文化倡導的是企業(yè)為員工提供良好的工作和生活環(huán)境，但前提是，員工必須要為企業(yè)的發(fā)展去努力奉獻和工作。用這個(gè)目標去同化，大家都向為單位努力工作這個(gè)目標去發(fā)展了，也就把員工凝聚起來(lái)了。
二、導向作用
企業(yè)文化就像一個(gè)無(wú)形的指揮棒，讓員工自覺(jué)的按照企業(yè)要求去做事，這就是企業(yè)文化的導向作用。企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)與企業(yè)精神，發(fā)揮著(zhù)無(wú)形的導向功能，能夠為企業(yè)和員工提供方向和方法，讓員工自發(fā)地去遵從，從而把企業(yè)與個(gè)人的意愿和遠景統一起來(lái)，促使企業(yè)發(fā)展壯大。
三、激勵作用
優(yōu)秀的企業(yè)文化無(wú)形中是對員工起著(zhù)激勵和鼓舞的作用。良好的工作氛圍，自然就會(huì )讓員工享受工作的愉悅;如果在一個(gè)相互扯皮、勾心斗角的企業(yè)里工作，員工自然就享受不到和諧和快樂(lè )，反而會(huì )產(chǎn)生消極的心理。企業(yè)文化所形成的文化氛圍和價(jià)值導向是一種精神激勵，能夠調動(dòng)與激發(fā)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來(lái)，使員工的能力得到全面發(fā)展，增強企業(yè)的整體執行力。
四、美化作用
用一種良好的文化美化員工的心靈，通過(guò)良好的工作環(huán)境，讓員工知道在企業(yè)工作不只是換取工作報酬，而是實(shí)現個(gè)人價(jià)值，是為社會(huì )提供服務(wù)，是為旅客提供安全。員工的心靈被良好的企業(yè)文化美化之后，是發(fā)自?xún)刃牡�，由過(guò)去的“你要我工作，你要我安全”，變?yōu)?ldquo;我自己要做這份敬業(yè)的工作，我自己要安全地工作”。這就是一種良好的文化美化的結果。
五、育人作用
企業(yè)要有良好的文化，而良好文化的發(fā)展過(guò)程也是激勵員工、提高員工境界的過(guò)程，更是一種文明美德素養積累和提高的過(guò)程。從弱小的文化發(fā)展到博大的文化的過(guò)程中，員工在發(fā)展和提高，也跟隨著(zhù)文化在成長(cháng)，得到一種精神境界、文化歸宿的提高。
六、競爭力作用
一個(gè)好的企業(yè)文化，可以帶動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展，員工的積極性能調動(dòng)，工作起來(lái)更有熱情。同時(shí)，提高了生產(chǎn)效率，對企業(yè)的效益的提高，注入了新的力量，企業(yè)文化的建設對企業(yè)的好處不言而喻。企業(yè)的競爭力不光是表現在技術(shù)上，還體現在企業(yè)文化上。
所有說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)管理的靈魂而不是它的影子,企業(yè)管理講求成本最小、收益最大,企業(yè)文化亦然,企業(yè)文化從本質(zhì)上說(shuō)應是一種經(jīng)濟文化。構建具有核心競爭力的企業(yè)文化,同樣需要貫徹成本領(lǐng)先的管理思想,推行“學(xué)習至上”的新成本管理模式,用有形成本換取無(wú)形成本,提升企業(yè)整體文化氛圍和員工整體技術(shù)能力和素質(zhì)水平,從而有效地提高企業(yè)的合作控制、運作協(xié)調、組織學(xué)習和結構適應性等管理能力,使成本的應用更具效率。國際上許多著(zhù)名企業(yè)都非常注重對員工能力的強化培訓,它們的經(jīng)驗值得國內企業(yè)借鑒。
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