導語(yǔ)：以下是小編整理的美國員工培訓發(fā)展的新趨勢，歡迎大家瀏覽借鑒!

　　美國企業(yè)員工培訓一直可為世界員工培訓方面的典范，其在近二、三十年內，員工的培訓工作得到了迅猛的發(fā)展，大致體現在以下七個(gè)方面： 一、培訓內容：從狹隘單一的職業(yè)培訓轉向豐富多彩的全方位培訓 在傳統的培訓工作中，培訓方式一般是在職培訓和脫產(chǎn)培訓，這主要是針對一項具體的工作中所需的技能和知識而進(jìn)行的培訓，如生產(chǎn)線(xiàn)上的工人的技術(shù)培訓工作。而在現在乃至未來(lái)的培訓中，不僅要求員工掌握其工作中所需的知識和技能，同時(shí)還要求員工掌握溝通技巧、團隊工作技巧等諸多方面的技巧。因為未來(lái)的社會(huì )是協(xié)作性社會(huì )，以合作求競爭才能達到利益的最大化。在這種情況下，只有掌握多種技能的員工才能在現代企業(yè)的工作中如魚(yú)得水，在日益激烈的競爭中取勝。1999 年摩托羅拉大學(xué)的培訓課程科目是一本厚厚的近300頁(yè)的十六開(kāi)的大書(shū)。內容涉及與本企業(yè)有關(guān)的方方面面。美國戴爾公司的培訓內容則包括企業(yè)文化定位、技術(shù)技能、領(lǐng)導藝術(shù)及挖掘員工潛能方面的課程。而IBM公司基層經(jīng)理在走上新崗位的第一年要接受80小時(shí)的課堂培訓，內容包括公司的歷史信念、政策、習慣做法以及如何對員工進(jìn)行激勵、贊揚、勸告等基本管理技能;部門(mén)經(jīng)理則還要接受有效溝通、人員管理、經(jīng)營(yíng)思想、戰略計劃等方面的培訓。 二、培訓態(tài)度：企業(yè)從漠然視之到高度重視 在近二十年的發(fā)展中，美國企業(yè)越來(lái)越重視員工的培訓工作。有數據表明，1983年用于正式培訓的支出是396.66億美元，而在1991年已達到了 633.33億美元，年增幅達到59.26%。在美國，公司一般拿出其銷(xiāo)售收入的1—5%或工資總額的8—10%用于培訓工作。如：美國通用電器公司每年用于員工培訓和領(lǐng)導發(fā)展的費用高達10億美元。一些企業(yè)還把培訓作為福利獎勵給表現良好的員工，即公司根據個(gè)人發(fā)展的計劃安排其所需參加的培訓內容，以幫助員工更好地實(shí)現自身的職業(yè)生涯發(fā)展。與此同時(shí)，美國企業(yè)也通過(guò)提供培訓課程、在崗培訓、報銷(xiāo)學(xué)費、資助參加管理研討會(huì )等多種形式來(lái)支持員工參加培訓工作。這也說(shuō)明企業(yè)在物質(zhì)上、精神上都支持員工參加培訓。同時(shí)，各個(gè)企業(yè)的培訓機構作為服務(wù)部門(mén)，也成為企業(yè)中不可缺少的至關(guān)重要的一個(gè)人部門(mén)。人力資源部員工的工資在企業(yè)中也普遍高于其他部門(mén)。從這幾個(gè)方面，我們可以看出企業(yè)對培訓工作越來(lái)越重視。 三、培訓方法：從單一化、傳統化到科學(xué)化、多樣化 在傳統的培訓中，多是“師傅帶徒弟”式的言傳身教方法，即以課堂講授和實(shí)地觀(guān)摩為主。課堂講授多是“填鴨式”，教師在上面滔滔不絕，學(xué)員則在下面昏昏欲睡。在實(shí)地觀(guān)摩中，多是培訓師帶領(lǐng)學(xué)員到生產(chǎn)一線(xiàn)觀(guān)看工人的實(shí)際操作。培訓方法單調枯燥，員工被動(dòng)地參與其中，常常感到苦不堪言，因此員工的抵觸情緒較高。而現代的培訓方法則是多種多樣的，既有講授，又有游戲、角色扮演、小組討論等方法。在一門(mén)培訓課程中，員工都要主動(dòng)出擊，帶著(zhù)問(wèn)題參加學(xué)習。在學(xué)習過(guò)程中培訓師還會(huì )穿插使用各種培訓方法：小組討論法可使學(xué)員之間相互交流，溝通;游戲法可使學(xué)員在“玩耍”中領(lǐng)悟培訓內容的含義;角色扮演法則使學(xué)員設身處理地從顧客角度著(zhù)眼，體會(huì )顧客的感受。培訓師讓每一位學(xué)員都主動(dòng)地參與其中，暢所欲言，給每一位學(xué)員一個(gè)自我表現的機會(huì )。多種多樣的培訓方法使培訓內容豐富多彩，即加深了員工對培訓內容的理解和掌握，又更大地發(fā)揮了員工的積極性和主動(dòng)性。這種參與式培訓方法較以往的被動(dòng)式的培訓方法更為科學(xué)、更為有效，大大地提高了培訓質(zhì)量。 四、培訓工具：從簡(jiǎn)單的低科技含量到復雜的高科技含量 在傳統的以講授為主的培訓中，培訓工具十分簡(jiǎn)單，一間教室、一張黑板、一本教材。這種培訓往往易受時(shí)間、地點(diǎn)、人員方面的限制，難以收到良好的培訓效果。而現代的培訓工具則最大程度地把高科技產(chǎn)品應用于培訓工作中，如：錄像機、投影機、計算機�，F代的互聯(lián)網(wǎng)上的遠程教育還可以把世界各地的員工招集在一起，打破了時(shí)空的限制，節省了員工的異地培訓的差旅費用、時(shí)間，大大地減低了培訓成本。 近年來(lái)發(fā)展的機上培訓，員工不用再到生產(chǎn)線(xiàn)上進(jìn)行實(shí)地操作，只需把培訓軟件裝入計算機內，即可在計算機上進(jìn)行模擬操作，出現錯誤后，也可以機上修改，降低了錯誤成本，方便了培訓工作，又使培訓工作上了一個(gè)新臺階。例如：美國戴爾計算機公司已使員工在網(wǎng)上獲得更多的正規培訓，在戴爾公司的某一新產(chǎn)品投放市場(chǎng)之前，員工就可以從網(wǎng)上獲得關(guān)于該產(chǎn)品的圖文并茂的詳細說(shuō)明，從中可以了解如何安裝使用新產(chǎn)品。相對而言，網(wǎng)上培訓已充分顯示其快捷性和實(shí)用性，教室培訓已處于次要地位。 五、員工態(tài)度：從消極對抗到積極參與 傳統觀(guān)念中，參加培訓的員工都是那些工作表現不佳的人員，再加上培訓內容枯燥，方法單調，工具落后，員工對參加培訓有抵觸情緒，即使參加了培訓也是混日子。而21世紀是知識經(jīng)濟時(shí)代，而知識經(jīng)濟最大的特點(diǎn)就是日新月異的知識更新。在這種情況下，工作種類(lèi)也隨知識的更新而更新，傳統的工作崗位在不斷地減少，甚至是消失，而更多的新型的工作崗位又為斷地涌現出來(lái)。企業(yè)員工為了避免被淘汰，只有積極提高更新知識和技能以適應社會(huì )的發(fā)展。在這種社會(huì )大背景下，員工的學(xué)習積極性和主動(dòng)性大大提高。同時(shí)，在員工培訓中，員工可以向經(jīng)理人員提出自己需要接受的培訓課程，公司培訓部門(mén)、經(jīng)理人員、員工三方協(xié)商安排。這種培訓因為有員工本人的參與和決策，而且是員工的實(shí)際所需，員工往往更有主動(dòng)性，更樂(lè )于參與，培訓效果也會(huì )更好。 六、培訓對象：重點(diǎn)從非技術(shù)人員到管理人員 20世紀50年代，美國全體就業(yè)人員中，職業(yè)工作者占20%，包括教師、醫生、管理人員;技術(shù)人員占20%，包括工程師、技術(shù)人員;而非技術(shù)人員占到 60%，主要由體力勞動(dòng)者構成。而伴隨著(zhù)高等教育的普及，在1997年職業(yè)工作者的比例仍是20%，但技術(shù)人員占60%，非技術(shù)人員占20%，非技術(shù)人員的減少導致管理人員的工作任務(wù)的變動(dòng)，要求加強對管理人員的培訓工作。美國制造研究會(huì )的一項研究也表明：在一次調查中，管理人員占總調查對象的 12.8%，但其參加企業(yè)提供的正式培訓的人次數則占總培訓人次的19%。這在一定程度上說(shuō)明管理人員的培訓人次數已經(jīng)超過(guò)非技術(shù)人員。企業(yè)上把其培訓對象的重點(diǎn)轉向管理人員。同時(shí)，美國也是世界上最早開(kāi)展企業(yè)管理人員在職培訓的國家。企業(yè)、高校和政府三位一體不斷擴大在職培訓人員的數量和范圍，全美 600多所工商管理學(xué)校中，有2/3的舉辦各種形式的在職管理人員培訓進(jìn)修班。美國通用電器公司的總裁杰克·韋爾許就十分重視對管理人員的培訓，每年都定期到總部的培訓中心給經(jīng)理人員授課，在其任總裁的18年中，共250次向15000名經(jīng)理人員授課。 七、培訓模式：從單一化到立體化、專(zhuān)業(yè)化 美國大企業(yè)現在一般都設有自己的專(zhuān)業(yè)培訓機構，常見(jiàn)的形式有培訓中心、人力資源開(kāi)發(fā)中心、公司大學(xué)等等。超大型公司的培訓機構多以公司大學(xué)的形式出現，如：摩托羅拉大學(xué)，這些大學(xué)都有自己的獨立的教學(xué)培訓設施，員工可以在大學(xué)里接受培訓，食宿都可在大學(xué)里，十分方便。同時(shí)，公司也可以委托學(xué)校代培或企業(yè)與學(xué)校聯(lián)合培訓，企業(yè)與企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合培訓。據統計，美國企業(yè)培訓中68%的在企業(yè)內部進(jìn)行，38%的則由社會(huì )各類(lèi)學(xué)校和培訓機構承擔。 而小型公司則趨于把培訓工作外包給專(zhuān)職的培訓公司或管理顧問(wèn)機構，即在培訓方面進(jìn)行虛擬管理。公司把培訓職能進(jìn)行外包部分原因是因為這些機構不僅有足夠的師資隊伍、充分的信息、專(zhuān)業(yè)的培訓技巧，而且還可以提供更廣泛的交流機會(huì )。小型公司把培訓工作外包出之去既可以保證培訓的質(zhì)量，同時(shí)因為本企業(yè)不再設專(zhuān)職的培訓師，也可以減輕本企業(yè)培訓工作方面的負擔，降低成本。近年來(lái)，一些大型公司也青睞了“外包”這種形式。“外包”正成為現代員工培訓的一種流行趨勢。