這兩年，企業(yè)培訓市場(chǎng)可謂如火如荼。據中國企業(yè)大學(xué)聯(lián)盟調查，目前國內59%的企業(yè)都建立了培訓部、培訓中心或企業(yè)大學(xué)，76%的企業(yè)培訓費用占工資比例1%以上，占工資比例2%以上的企業(yè)有27%。預計到2020年，中國企業(yè)培訓市場(chǎng)容量有望突破1萬(wàn)億元。

　　培訓市場(chǎng)的火爆，一方面反映出企業(yè)對通過(guò)學(xué)習提高員工綜合素養、建立學(xué)習型組織的重視，培訓工作成為了企業(yè)健康發(fā)展的重要環(huán)節。但另一方面也折射出，企業(yè)在培訓熱面前多多少少存在一些困惑，甚至是盲目。

　　記者發(fā)現，企業(yè)培訓機制往往伴隨著(zhù)企業(yè)規模和業(yè)務(wù)發(fā)展需求而變化。如世界500強中的寶潔、阿斯利康等企業(yè)，已經(jīng)把內訓作為人才培訓的重要手段，在企業(yè)內部營(yíng)造自主性學(xué)習的機制和氛圍。同時(shí)，一些中國本土企業(yè)在培訓熱面前也漸漸“清醒”，從“迷信”學(xué)富五車(chē)的管理大師，到青睞內部經(jīng)驗豐富的老員工;從零散的、短期的培訓課程到建立起企業(yè)內部的長(cháng)效培訓體系。如上市企業(yè)中創(chuàng )信測科技股份公司就啟動(dòng)了成本更小、效果可能更好的內部互訓機制，鼓勵員工積極分享、共同成長(cháng)。

　　困惑：需求難分析 效果難轉化

　　“你要是問(wèn)員工，你要不要培訓，幾乎百分之百會(huì )說(shuō)需要培訓，你再問(wèn)，需要什么樣的培訓，絕大多數人說(shuō)不清楚自己究竟需要什么樣的培訓”。一家國有企業(yè)的人力資源部部長(cháng)對《企業(yè)觀(guān)察報》記者說(shuō)道。

　　培訓的背后是企業(yè)的成本支出、員工精力時(shí)間的付出。如何準確掌握企業(yè)或員工的培訓需求，并把培訓效果做轉化，是令很多企業(yè)HR頭疼的問(wèn)題。

　　HR在做培訓計劃時(shí)，經(jīng)常會(huì )被主事者問(wèn)到“投入產(chǎn)出比如何”的問(wèn)題，所以難免“急功近利”。如花了錢(qián)送一位經(jīng)理去接受領(lǐng)導力培訓，回來(lái)后就希望他的領(lǐng)導和管理水平上個(gè)大臺階。但事實(shí)卻是，接受領(lǐng)導力培訓只是學(xué)習了一個(gè)方法論而已，要轉化為實(shí)際工作中的領(lǐng)導力提升，還需要在主觀(guān)努力的基礎上日積月累。在“效果”壓力下，HR和受訓者都不舒服，對培訓的積極性都會(huì )受打擊。

　　在HR受限于時(shí)間精力，以及掌握的信息和資源有限時(shí)，大多數就只能依賴(lài)外部專(zhuān)業(yè)培訓公司，請培訓專(zhuān)業(yè)公司做課程設計并提供講師資源。去聽(tīng)管理大師講課，或者是把專(zhuān)家請到企業(yè)內部來(lái)講課，這是目前很多企業(yè)采用的培訓方式。

　　但是，很多企業(yè)也發(fā)現，外訓效果很難轉化。中創(chuàng )信測科技股份公司人力資源總監賀清君對本報記者說(shuō)，他在工作實(shí)踐中發(fā)現，“大師”大多是專(zhuān)業(yè)的講師，擅長(cháng)演講，在課堂上“煽動(dòng)性都很強，實(shí)操能力卻并不強”。因此，培訓常常出現員工“聽(tīng)得熱鬧，轉身就忘”的情況。

　　“做培訓一定要先做扎實(shí)的培訓需求分析，需求明確了，培訓有針對性了，效果自然就能顯現。”賀清君對本報記者說(shuō)。

　　賀清君同時(shí)是著(zhù)有專(zhuān)著(zhù)的人力資源專(zhuān)家，他建議，HR對企業(yè)外訓、內訓都要做合理性需求分析，而且也一定要考慮投入產(chǎn)出比，好鋼要用在刀刃上，培訓一定要有針對性，有針對性的培訓才會(huì )有效果。

　　HR做培訓需求分析，至少有兩個(gè)層次：一是根據公司發(fā)展戰略需求做整體設計，如根據公司發(fā)展需求，短期和中長(cháng)期需要具備什么樣的人才和技能。比如，核心部門(mén)和核心業(yè)務(wù)、技術(shù)崗位的培訓需求要優(yōu)于內控支持類(lèi)的崗位，管理層的培訓要優(yōu)先于普通崗位員工。二是結合具體部門(mén)和具體崗位的問(wèn)題和需求做培訓分析。如哪些員工是目前最需要培訓的，他的知識結構和能力的缺陷在哪里，部門(mén)希望他發(fā)揮什么樣的作用，等等。

　　這種需求分析做下來(lái)后，把員工的情況“摸了底”，怎么做培訓計劃，怎么安排外訓和內訓的比例，其實(shí)就很清楚了。

　　正解：外訓練招式 內訓強內力

　　作為一家以“內部提升”為用人核心制度的公司，寶潔公司的內訓機制受到業(yè)內專(zhuān)家的推崇。在接受本報記者的書(shū)面采訪(fǎng)時(shí)，該公司人力資源部介紹了寶潔內訓制度的理念和主要做法。

　　記者發(fā)現，寶潔內訓體系構建有一個(gè)關(guān)鍵理念是：把培訓轉化成員工自主學(xué)習的能力。依此，寶潔建立了強大的內訓團隊，開(kāi)拓了豐富的內訓資源。

　　如，寶潔公司的培訓十分崇尚“70，20，10”的學(xué)習理論。即寶潔認為，員工70%的學(xué)習來(lái)自于經(jīng)驗，20%的學(xué)習來(lái)自于他人，而10%的學(xué)習來(lái)自于課堂。公司做培訓項目設計時(shí)，從內容設計、課程呈現方式到課程的最終實(shí)施，都會(huì )注重調動(dòng)員工的積極性，幫助他們自主學(xué)習。如在培訓課程前，要求員工上網(wǎng)完成預習課程，并在課后獨立寫(xiě)報告作業(yè)，而在學(xué)習過(guò)程中，則創(chuàng )造學(xué)習社區、課題討論小組等，使員工與團隊一起學(xué)習，在交流中獲得新思路、新知識。并且要求在課程中進(jìn)行角色扮演，或者帶著(zhù)課程目的進(jìn)行工作實(shí)操等。

　　為了保證內訓和業(yè)務(wù)發(fā)展、人才發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)，讓培訓有效果、可持續，寶潔搭建了矩陣式結構的培訓體系。橫向上，各部門(mén)針對各個(gè)崗位設計了與工作密切相關(guān)的技能培訓，確保員工能在最短時(shí)間內掌握業(yè)務(wù)所需要的技能，支持業(yè)務(wù)發(fā)展，即在職培訓。在職培訓是寶潔培訓體系中最核心的部分，培訓方式有直接經(jīng)理負責制、導師制等。

　　縱向上，依靠“寶潔領(lǐng)導力學(xué)院(P&GLeadershipAcademy)”，根據員工在職業(yè)生涯不同階段的需求給予綜合能力培訓，如：新員工項目、團隊領(lǐng)導力項目等。據統計，寶潔員工工作時(shí)間的五分之一是在參加公司的各種培訓。

　　現任大眾點(diǎn)評網(wǎng)人力資源副總裁的凌震文，曾擔任阿斯利康中國人力資源副總裁，他有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)是：培訓實(shí)際上是一個(gè)主動(dòng)學(xué)習的過(guò)程，建立學(xué)習型組織重在提供一種環(huán)境和文化，讓員工自己以積極、主動(dòng)的心態(tài)去獲取更多的知識和技能，從而幫助他更好勝任這份工作或迎接更大的挑戰。

　　凌震文在阿斯利康時(shí)，開(kāi)展了一個(gè)學(xué)習活動(dòng)叫做“lunchandlearn”，公司提供午飯，同時(shí)每次會(huì )找一兩個(gè)不同部門(mén)的人，來(lái)介紹自己的部門(mén)、自己的工作和產(chǎn)品知識等，大家很樂(lè )意去參加。這種學(xué)習方式很輕松，也漸漸地形成了一種濃厚的學(xué)習氣氛。

　　在中創(chuàng )信測，賀清君則倡導建立以“員工互訓”為主的內訓機制。通過(guò)把內訓指標和任職資格掛鉤的方式，每年會(huì )給各部門(mén)安排內訓任務(wù)，要求中層管理者給下屬做在崗培訓;根據員工的家居軟裝培訓需求，邀請并鼓勵有經(jīng)驗的老員工定期做知識分享，公司不僅會(huì )給予物質(zhì)獎勵，也會(huì )把“樂(lè )于分享”作為提拔晉升時(shí)的一個(gè)考核指標。

　　賀清君的感受是，企業(yè)一旦把員工的熱情激發(fā)起來(lái)，員工就會(huì )很樂(lè )于互相培訓、互相學(xué)習，因為每個(gè)人其實(shí)都有表達的欲望和要求上進(jìn)的意愿。而且，這種內部培訓成本低、更有針對性。

　　不過(guò)，賀清君也認為，外部培訓也是需要的。從投入產(chǎn)出比的角度考慮，企業(yè)進(jìn)行外部培訓時(shí)，可以進(jìn)行“偷師”。比如請專(zhuān)業(yè)的培訓機構和部門(mén)主管一起研究設計課程，如果這個(gè)課程反響很好，就把這套課程學(xué)過(guò)來(lái)，進(jìn)行內部化。

　　外訓和內訓對企業(yè)的作用，就像一個(gè)人練武功一樣，既要練招式，又要強內力。外訓重在學(xué)招式、練套路，而內訓則重在增強內力。企業(yè)在進(jìn)行培訓時(shí)，是選擇外部的“管理大師”，還是培養內部的老師，需要了解外訓和內訓不同的特點(diǎn)和作用，結合企業(yè)的培訓需求進(jìn)行合理“混搭”。如外部培訓可重在開(kāi)闊視野，學(xué)習先進(jìn)的思路和理念，內部培訓則重在貼合業(yè)務(wù)需求，解決企業(yè)發(fā)展中的實(shí)際問(wèn)題，為企業(yè)未來(lái)發(fā)展積蓄知識力量。

　　專(zhuān)家建議，從長(cháng)遠來(lái)看，無(wú)論公司規模大小，都要切實(shí)注重內訓體系建設。武林高手之間比到最后拼的都是內力，企業(yè)內訓工作的開(kāi)展是增強業(yè)務(wù)和人才競爭力的有效做法。