培訓結束后，很多公司發(fā)現效果并不總是盡如人意：花大力氣請來(lái)專(zhuān)業(yè)的培訓機構和聲名顯赫的培訓師給員工上課，卻沒(méi)有起到作用。

　　培訓沒(méi)有達到效果可能存在多種原因。即使公司有完善的培訓制度，僅僅依托好的培訓機構和培訓師也不一定能夠保證培訓效果。在培訓觀(guān)念以及操作過(guò)程上，實(shí)施培訓的企業(yè)有可能走入多個(gè)誤區。

　　企業(yè)培訓四誤區

　　誤區一：把培訓看作萬(wàn)能藥。很多企業(yè)面對管理中的問(wèn)題時(shí)，首先想到的就是培訓。這種觀(guān)念上的誤區可能導致培訓中出現很多問(wèn)題，比如認為培訓是萬(wàn)能藥、對員工頻繁培訓、希望培訓可以藥到病除等。

　　因此他們往往把不能實(shí)現培訓效果歸因于培訓的失敗，而忽略了培訓作為管理工具之一，并不能獨立起作用。再好的培訓，如果沒(méi)有與管理體系相配合，也難以起到應有的效果。

　　誤區二：把表象當作問(wèn)題源。確定培訓需求是培訓的第一個(gè)環(huán)節。通常企業(yè)領(lǐng)導或培訓經(jīng)理看到了企業(yè)的一些問(wèn)題，想對員工進(jìn)行培訓，但往往只是從問(wèn)題的表象出發(fā)，沒(méi)有完全看清問(wèn)題的根源所在。

　　企業(yè)領(lǐng)導通�？吹揭恍┍硐缶桶雅嘤柸蝿�(wù)布置下去，這種直接的任務(wù)委派很有可能造成培訓需求不清的問(wèn)題。

　　誤區三：盲目選擇培訓師。不同的課程對培訓師的要求是不一樣的。但是無(wú)論何種課程，培訓單位作為消費者往往希望以最低成本的消費解決最多的問(wèn)題。

　　對室內培訓來(lái)說(shuō)，培訓單位在選擇培訓師時(shí)容易走入三類(lèi)誤區：一是選擇一次講很多內容的培訓師，或者讓培訓師一次培訓很多人。二是傾向于口若懸河的培訓師。有的公司很注意講師是否妙語(yǔ)連珠，講話(huà)是否具有煽動(dòng)性，能夠讓學(xué)員在聽(tīng)課時(shí)感覺(jué)心潮澎湃。三是過(guò)于注重講師的實(shí)戰經(jīng)驗或者著(zhù)書(shū)立說(shuō)的能力。

　　培訓的主要目的是提高員工的工作技能、開(kāi)拓他們的思路。因此，課堂上有多少知識能夠真正變成學(xué)員的行為、并對企業(yè)產(chǎn)生作用才是最重要的。

　　誤區四：缺乏轉化培訓效果的后續環(huán)境。 培訓作為管理工具之一，和整個(gè)公司的管理和運作系統緊密相聯(lián)。如果公司缺乏相應的機制和環(huán)境，即使培訓過(guò)程很順暢，培訓也不會(huì )起到應有的效果。

　　通常學(xué)員在上完課后感覺(jué)不錯，卻不能應用在自己的工作當中，原因是多方面的。其中，培訓效果的轉化機制和環(huán)境至關(guān)重要。

　　成功培訓關(guān)鍵點(diǎn)

　　明確培訓需求。對于大多數國內企業(yè)來(lái)說(shuō)，培訓的立足點(diǎn)在于優(yōu)化企業(yè)組織、提升崗位/員工的工作技能。

　　培訓作為一種管理手段，其目標就是通過(guò)改變員工的態(tài)度、補充員工的知識、提升員工的工作技能，從而促使其達成優(yōu)良的工作業(yè)績(jì)。這是培訓管理的基本邏輯。

　　對于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，培訓都是必要的。這是因為，企業(yè)組織的整體能力和構成各個(gè)核心崗位的能力，直接決定和影響了企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)和中長(cháng)期的發(fā)展。

　　因此，培訓成功的一個(gè)重要的前提就是，將企業(yè)當期以及中期經(jīng)營(yíng)和管理中對組織以及崗位能力新的要求明確地梳理出來(lái)。

　　開(kāi)展培訓規劃。在明確的目標下，企業(yè)應將需求與形式有效地匹配和關(guān)聯(lián)。

　　以工作業(yè)績(jì)?yōu)閷�向的企業(yè)培訓，需要進(jìn)行系統規劃。其中，重點(diǎn)在于提升組織及崗位對員工能力的要求，從而幫助企業(yè)達成經(jīng)營(yíng)目標、解決重大管理問(wèn)題和發(fā)展骨干員工。

　　既要兼顧當前經(jīng)營(yíng)管理中的突出問(wèn)題(急)與中期持續發(fā)展的需求(緩);又要兼顧解決問(wèn)題的深度和多方面平衡的廣度。這是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)對待培訓所采取的通行做法。

　　要實(shí)現培訓目標，需要全面規劃培訓實(shí)施的形式(途徑)。在講授(內外部課程)、視聽(tīng)/網(wǎng)絡(luò )教學(xué)、拓展/角色扮演、研討/案例研究、咨詢(xún)培訓、操作示范和自學(xué)等培訓形式中，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的工具和方法將明確的目標與最適合的培訓途徑進(jìn)行匹配，這是成功培訓的重要環(huán)節。特別是需要對現有的外部培訓資源(機構、課程和師資)進(jìn)行有效地識別和篩選，才有可能將企業(yè)培訓工作落實(shí)。

　　創(chuàng )新培訓形式。明確培訓目標和培訓形式后，個(gè)性化的具體培訓方式，就會(huì )直接影響培訓的效果。

　　對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正能夠提升其能力的培訓，已超出了我們現在能夠找到的培訓課程和培訓形式。我們需要根據自身的能力提升需求，提出更有針對性、更深入和有效的培訓內容和方式。重要的是，我們需要實(shí)實(shí)在在地提升企業(yè)的一些關(guān)鍵能力，并能不斷地將這些能力(經(jīng)驗、知識、方法)沉淀為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。

　　對培訓實(shí)施的管理，需要有更多有效的方法和工具。對于國內大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，對培訓的管理還比較初級，但它可能直接導致培訓無(wú)效果，進(jìn)而致使培訓在企業(yè)工作中不被重視，不受重視的培訓就更流于形式……。我們在很多企業(yè)看到這樣一種突出的矛盾：一方面企業(yè)主管或老板迫切地需要提升企業(yè)的一些關(guān)鍵能力，而管理(培訓)部門(mén)卻難以提出并實(shí)施一種更系統、更有效的方法來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)(高層)的需求。

　　培訓應成為所有管理者的責任和工作。要達到持續有效地提升企業(yè)能力的目的，培訓就不能只是人力資源或培訓部門(mén)的事。

　　培訓部門(mén)應該成為企業(yè)崗位能力提升的策劃和管理部門(mén)，它應該成為企業(yè)內部維持企業(yè)競爭力和支撐企業(yè)發(fā)展的核心部門(mén)。

　　在統一的策劃下，努力地達成企業(yè)能力的提升與突破，是所有管理者的職責和重要的工作。各級管理者應該成為企業(yè)培訓管理體系中的重要節點(diǎn)，能夠將所負責的業(yè)務(wù)目標、下屬崗位能力素質(zhì)發(fā)展和企業(yè)的培訓體系有機地結合并有效地推動(dòng)。

　　實(shí)施培訓五步走

　　第一步，將企業(yè)目標與能力關(guān)聯(lián)。我們將培訓的目標分為三大類(lèi)：年度經(jīng)營(yíng)目標、重大管理問(wèn)題解決、企業(yè)中長(cháng)期發(fā)展與核心員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。通過(guò)“目標與能力”關(guān)聯(lián)，實(shí)現企業(yè)組織和崗位的能力提升需求。

　　第二步，確定能力提升方案。通過(guò)優(yōu)先排序和實(shí)現途徑梳理設計，確定需要以培訓方式實(shí)現的能力提升內容。同時(shí)明晰培訓方式以外的能力提升內容和形式。

　　第三步，制定培訓計劃。設計和確定培訓的具體方式、時(shí)間、培訓對象、培訓資源、新的培訓課件等。

　　第四步，管理培訓。包括：培訓日歷管理、培訓資料管理、課程管理、培訓效果轉化管理、知識管理。