近期讀了《與公司共命運》這本書(shū)，感覺(jué)到書(shū)中有許多新穎且給人啟發(fā)的觀(guān)點(diǎn)，尤其是書(shū)中提出的“每個(gè)員工都要全力以赴的為公司賺錢(qián)，這是每個(gè)員工的職責和使命。公司所有的員工和部門(mén)都要積極行動(dòng)起來(lái)，為公司賺錢(qián);因每個(gè)公司要產(chǎn)生利潤，就必須依靠開(kāi)源節流。不直接與客戶(hù)打交道的人最低限度也應成為節流高手。否則浪費會(huì )使公司利潤大打打扣”等觀(guān)點(diǎn)更是給我深刻的印象。今天在這里我想就培訓工作如何節流并為公司創(chuàng )造價(jià)值及利潤的話(huà)題談?wù)勛约旱目捶ā?/p>
當然有的人不免有疑問(wèn)，培訓還能為公司創(chuàng )造利潤嗎?著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨在當年獲頒諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎時(shí)，主持人請他用一句話(huà)總結他多年來(lái)的經(jīng)濟學(xué)研究成果。舒爾茨上臺時(shí)講的這句話(huà)是：“對人的投資所帶來(lái)的收益遠遠大于對固定資產(chǎn)的投資。”在摩托羅拉公司，每花1美元投資在學(xué)習上，就可以連續三年每年提高30美元的生產(chǎn)力�？梢�(jiàn)無(wú)論從理論還是從實(shí)踐層面，培訓和學(xué)習能夠為企業(yè)創(chuàng )造利潤，這已成為管理學(xué)界和企業(yè)界一致共識。
我有時(shí)與一些部門(mén)車(chē)間培訓管理員溝通，要求他們推進(jìn)本部門(mén)培訓工作時(shí)，他(她)們會(huì )說(shuō)，我也想開(kāi)展這項培訓，可是手中資源太少。言下之意是，我個(gè)人極想去做，但是人力資源部不給我們相關(guān)資源。這句話(huà)乍聽(tīng)之下，似乎有點(diǎn)道理，但仔細一思索，實(shí)際是在為自己找借口。生活有如炒菜做飯，不能等到所有的菜備齊了再去下鍋。公司要發(fā)展，也不能等到全部資源都具備了再去推進(jìn)有關(guān)工作。企業(yè)的培訓工作固然重要，卻不緊急，這就決定了公司在整體資源有限的情況下，只能把主要資源投入到重要且緊急的事情上。沒(méi)有了抱怨和借口，發(fā)揮“干毛巾里擰出水”的精神，培訓工作該怎樣配合公司的總體戰略和公司現狀，來(lái)最終實(shí)現為公司創(chuàng )造價(jià)值和利潤的目標呢?個(gè)人認為主要可從以下七大途徑低投入的開(kāi)展培訓工作：
一是繼續推進(jìn)組織員工觀(guān)看VCD光盤(pán)課程的方式。培訓前還可以首先將VCD內容吃透，根據內容制作一套課程講義，然后有針對性地開(kāi)設培訓班次，并將現場(chǎng)講授和VCD播放配合在一起，這樣效果會(huì )更好。
二是通過(guò)“走出去，引進(jìn)來(lái)”的方式，推進(jìn)與某些品牌企業(yè)或在某方面有特色的企業(yè)開(kāi)展互訪(fǎng)交流，學(xué)習借鑒其他企業(yè)管理上的實(shí)務(wù)經(jīng)驗;
三是充分挖掘整合內部培訓資源，尤其要發(fā)動(dòng)更多集團公司內部中高層主管親自擔任講師。目前除變壓器車(chē)間第一主管面對全體員工、噴涂車(chē)間第一主管召集全部班組長(cháng)，在利用周日或下班時(shí)間開(kāi)展有關(guān)現場(chǎng)安全、杰出班組長(cháng)培訓外，變壓器車(chē)間、元器件車(chē)間的培訓管理員在緊張工作之余，也紛紛抽空編寫(xiě)教材，認真備課授課。集團公司電腦中心在開(kāi)設電腦基礎培訓班時(shí)，更是組成了一個(gè)內部講師團，大家依次輪流上臺授課。
四是開(kāi)展各企業(yè)間內部兼職講師免費互訓，鍛煉自己內部的講師隊伍，同時(shí)吸收其他企業(yè)一些優(yōu)秀的思想理念。
五是開(kāi)展公司內部兼職講師在各車(chē)間部門(mén)間的互相培訓。
六是在企業(yè)內部經(jīng)常開(kāi)展一些大型讀書(shū)會(huì )，各部門(mén)車(chē)間就某本書(shū)籍的讀后感心得共同分享，推進(jìn)組織學(xué)習。
七是經(jīng)常在內部開(kāi)展一些大型培訓講座活動(dòng)。
總之，培訓管理員要更多地與部門(mén)車(chē)間主管溝通，并說(shuō)服發(fā)動(dòng)部門(mén)車(chē)間一級主管親自登上講臺，為員工集中授課。借此在公司內部形成良好的教練文化和學(xué)習文化。我們相信人人都可以成為卓越的講師。這要靠我們自己動(dòng)手，自編教材，多上講臺，多去授課。這是當前我們開(kāi)展培訓工作能夠為公司貢獻利潤，創(chuàng )造價(jià)值的核心環(huán)節，也是符合公司總體戰略，切合實(shí)際的可行做法之一。
另外我們能創(chuàng )造價(jià)值的核心環(huán)節之二是能夠把各部門(mén)車(chē)間的各方面好的經(jīng)驗進(jìn)行固化，沉淀，總結形成案例或公司如“分裂繁殖制等方面好的管理經(jīng)驗匯集。
網(wǎng)友跟帖的觀(guān)點(diǎn)：
ERUN
我想上面的方法是非常有效的方法，可以使企業(yè)內部培養培訓習慣。但是，大家知道自古以來(lái)，中國的很多技術(shù)和經(jīng)驗的傳授方式都是由師父在臨終時(shí)候才告訴徒弟，而“教會(huì )徒弟，餓死師父"的古語(yǔ)流傳至今還有很多人奉為至理名言;大家記得貓師父與老虎徒弟的故事吧，那也是說(shuō)教徒弟一定要留一手才能自保的(這也是至今很多古代高超技藝失傳的主要原因吧)。所以樓主的方法雖經(jīng)濟有效，但由于中國人根深蒂固的思想，不一定能夠實(shí)施，即使實(shí)施了也不一定能收到預期的效果。
所以我認為，這種內部培訓體系的建立必須要以一定的指標進(jìn)行培訓績(jì)效的考核，具體的考核方法需由樓主根據自己公司內部的情況開(kāi)展，我這里有一個(gè)國外的一個(gè)方法推薦給樓主，不知道樓主是否聽(tīng)說(shuō)過(guò)，希望可以有一定的啟發(fā)。
我在周永亮博士的新書(shū)《中國企業(yè)的執行問(wèn)題 》中讀到：IBM公司的“長(cháng)板凳計劃”，考核某一部門(mén)負責人是否有資格晉升的主要的指標不是只看他業(yè)績(jì)做了多少，更主要看他在自己領(lǐng)導的團隊中是否培養出了優(yōu)秀的接班人，而且培養的“板凳隊員”越多，即板凳越長(cháng)，越有機會(huì )晉升。如果在他升職后沒(méi)有人可以即刻接替他的工作，從外面招聘或者其他部門(mén)調人都需要一定的時(shí)間來(lái)磨合，必將造成公司一些運行環(huán)節不順暢，再優(yōu)秀也不可能得到晉升。
用如此方法進(jìn)行激勵和考核，如樓主所言在企業(yè)內部打造大批的培訓師的計劃，應該可以施行成功。而每個(gè)師父/培訓師都會(huì )很盡心盡力的帶好徒弟，知無(wú)不言，言無(wú)不盡，因為這樣不但不會(huì )“餓死”，反而是自己可以吃得更好的前提條件。
STEPHENQIU
所謂的“先培訓，后上崗”固然正確，但是在企業(yè)實(shí)際上，許多的工作技能還是必須通過(guò)“干中學(xué)”才能得到最高的效果，崗前的培訓畢竟大多只能起到制度的、文化的、理論的作用。
樓主的經(jīng)驗之談，想必與許多同在企業(yè)界的朋友們是一樣的處境，面對需要培訓的員工，但是欠缺有力的資源支持，如何采取低成本的方式來(lái)達到培訓的效果。
我個(gè)人的建議是，培訓必須在考核之后進(jìn)行，沒(méi)有經(jīng)過(guò)考核，絕對無(wú)法了解不足之處為何。
假設員工的考核結果由高而低為A、B、C、D、E五級，那么在考核項目等級為A、B者，進(jìn)行深化培訓;考核項目等級為C、D者，進(jìn)行強化培訓;而等級為E者，建議淘汰或重點(diǎn)改善。如此可在培訓資源有限的情況下，有效地利用資源，不僅更具有針對性，也更能降低成本。
此外，勿忘記在培訓之后還是要進(jìn)行考核，即所謂的三級考核(在很多培訓書(shū)籍都有介紹，在此不予贅述)。
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