再次，許多民企在招聘人才時(shí)，不愿意或不敢向人才承諾過(guò)高的薪酬待遇。我堅定地認為這是可以理解的。因為，承諾過(guò)高的待遇，極有可能導致企業(yè)的固定用人成本過(guò)高。這在企業(yè)經(jīng)營(yíng)景氣時(shí)看不出有多大問(wèn)題，但若是碰到周期性經(jīng)濟不景氣，過(guò)高的用人成本很可能成為壓垮企業(yè)的最后那根“稻草”，而這正是導致許多在華跨國公司目前面臨窘境的根源。然而，我必須同時(shí)指出，企業(yè)給予人才的薪酬待遇，也是可以“設計”的。如果企業(yè)給予人才的高薪酬是與人才們創(chuàng )造的業(yè)績(jì)高度掛鉤的，那為什么不可以呢——如果一位人才能夠為你賺到100萬(wàn)元的純利，你難道連20萬(wàn)元都不給他嗎?你總不會(huì )這么摳門(mén)吧!在這個(gè)意義上說(shuō)，民企是可能通過(guò)設計更具激勵效應的薪酬政策來(lái)吸引人才的。
關(guān)于激勵手段對人才招聘的影響，以及民企可以設計怎樣的既有利于人才加盟、又不至于使企業(yè)利益受損的人才激勵體系，我將在《E9人才管理標準解析》系列文章的第10篇(也就是下一篇)中用大量的篇幅做進(jìn)一步論述。敬請關(guān)注。
思考與判斷二：你公司的用人和育人體系是否存在缺陷
上述“激勵手段”回答的是企業(yè)拿什么來(lái)吸引人才，而“用人和育人體系”要回答的是企業(yè)如何保證人才為企業(yè)創(chuàng )造利潤;前者涉及的是企業(yè)的成本問(wèn)題，后者涉及的是企業(yè)的贏(yíng)利問(wèn)題。從本質(zhì)上講，企業(yè)無(wú)不希望在員工身上的投入小于員工為企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值，因為只有這樣企業(yè)才會(huì )有錢(qián)賺;反之，企業(yè)便難以為繼。于是，企業(yè)要求員工為企業(yè)創(chuàng )造利潤，便成為天經(jīng)地義的事情了。
但是，現實(shí)中的許多民企，并沒(méi)有形成一套確保員工為企業(yè)產(chǎn)出利潤的管理方式。請注意，這是民企在招聘人才時(shí)，不愿意或不敢向候選人才承諾較高薪酬待遇的根本原因。因為，任何一家企業(yè)的老板如果能夠確切地預知，某一位人才將能夠為企業(yè)創(chuàng )造多大利潤時(shí)，他是愿意給予相應待遇的。我們的大量觀(guān)察顯示，即便是那些看起來(lái)十分“摳門(mén)”的老板，其實(shí)不過(guò)是因為，他們沒(méi)法判斷員工是否能夠為企業(yè)創(chuàng )造利潤;在不能判斷員工能否為企業(yè)創(chuàng )造利潤的情況下，大多數老板會(huì )傾向于保守——盡可能地控制用人成本。
所有的企業(yè)都明白，最好是讓員工的工資收入與其創(chuàng )造的最終勞動(dòng)成果掛鉤，絕大多數企業(yè)也是這樣在努力的。但是，明白歸明白，努力歸努力，要做到其實(shí)并不容易。因為：第一，企業(yè)很難計算出哪些員工在為企業(yè)創(chuàng )造利潤，哪些員工在損害企業(yè)的價(jià)值，為此企業(yè)通常只是在借助一些過(guò)程性指標(而不是最終利潤指標)來(lái)考核員工;第二，員工是否能夠為企業(yè)創(chuàng )造利潤，在極大程度上取決于企業(yè)設計的一系列規則是否合理，如果企業(yè)制定的規則本身存在問(wèn)題，那么，就無(wú)法指望員工必然能夠為企業(yè)創(chuàng )造利潤。
通過(guò)理性地分析，我們將看到，員工能否為企業(yè)創(chuàng )造利潤，一方面取決于員工的工作意愿和工作能力，但在更大程度上，則取決于企業(yè)采取的以下六種模式是否能夠確保員工為企業(yè)創(chuàng )造利潤;甚至可以認為，員工的工作意愿和能力本身，也是與企業(yè)所采取的用人和育人模式直接相關(guān)的。
第一是贏(yíng)利模式。如果企業(yè)的贏(yíng)利模式選擇是十分有效的，那么員工只需要付出一般的努力，就能產(chǎn)出較好的工作業(yè)績(jì)。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)的贏(yíng)利模式本身存在問(wèn)題，員工的努力就只能產(chǎn)出十分有限的成果。比如，星巴克的工作人員和上島咖啡的工作人員在工作上可能一樣賣(mài)力，但他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng )造的價(jià)值是不同的。
第二是分工模式。同樣的工作內容，不同的企業(yè)采取的是不同的分工合作模式。而分工合作模式的不同，往往直接影響到員工的工作質(zhì)量和效率。比如，同樣是工業(yè)自動(dòng)化服務(wù)提供商，有的企業(yè)是讓一位銷(xiāo)售人員工負責“全流程”的所有銷(xiāo)售工作，而有的企業(yè)采取的則是讓不同的人在銷(xiāo)售流程的不同環(huán)節做有限的事情。在大規模標準化生產(chǎn)條件下，前者的效率低，后者的效率高;但是在小規模和非標準生產(chǎn)條件下，前者的效率反而高，后者的效率反而低。
第三是工作模式。同樣的工作，有的企業(yè)為工作者設計了規范的工作流程與標準，員工只是基于既定的工作流程和標準行事，而有的企業(yè)則對工作的過(guò)程基本上沒(méi)有具體要求，或僅有“大尺度”的要求，員工在過(guò)程中有很大的自主性。這一點(diǎn)，也會(huì )影響員工的價(jià)值創(chuàng )造。
第四是培養模式。員工可能存在這樣和那樣的工作意愿或工作能力問(wèn)題。有的企業(yè)，會(huì )努力通過(guò)企業(yè)文化宣貫、職業(yè)心理訓練、崗位技能培訓等，來(lái)培養員工，使之達到企業(yè)的要求。有的企業(yè)，也會(huì )投入大量的人力、物力和財力來(lái)做員工培養工作，但其所采取的方向、原則和方式卻存在問(wèn)題，因而效果并不怎么好。而有的企業(yè)，對員工采取的是純粹“放養”的方式——讓其優(yōu)勝劣汰或“自生自滅”。毫無(wú)疑問(wèn)，不同培養模式下的員工，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的機會(huì )和可能性是會(huì )有區別的。
第五是考核模式。每一家企業(yè)都在以這樣和那樣的方式考核員工。有的企業(yè)更注重周期性結果指標的考核，有的企業(yè)更注重周期性過(guò)程指標的考核，有的企業(yè)傾向于考核員工更多方面的表現，而有的企業(yè)則只考核員工的關(guān)鍵績(jì)效指標。不同的考核方式，給員工的感受是不同的，考核的效果也是不同的。有的考核具有極強的培養功能，可以使員工不斷成長(cháng)和進(jìn)步;而有的考核則會(huì )產(chǎn)生極大的破壞性作用——造成不公平和抱怨，甚至嚴重挫傷員工的積極性。
第六是獎罰模式。每一家企業(yè)都在不同的層面上對員工的表現給予獎勵和處罰。有效的獎勵與處罰舉措，能夠促使員工好學(xué)上進(jìn)，不斷提高工作能力，從而創(chuàng )造更佳業(yè)績(jì)。而有的獎罰政策與管理行為，則會(huì )激起員工們的消極對抗情緒，最終既損害了員工利益，也損害了企業(yè)利益。
需要特別說(shuō)明一點(diǎn)：真正的人才，大致都是能夠對一家企業(yè)的用人和育人體系做出基本判斷的，他們知道企業(yè)所采取的用人和育人方式對自己可能意味著(zhù)什么;真正的人才，不但不會(huì )排斥“管理嚴格”的企業(yè)，反而會(huì )傾向于加盟這樣的企業(yè)。這是因為，管理嚴格的企業(yè)，更有利于人才們發(fā)揮和提升能力，因而對他們的未來(lái)職業(yè)發(fā)展有好處。這意味著(zhù)，如果一家企業(yè)的用人和育人體系不被人才們所看好，它想要獲得人才們的青睞是不現實(shí)的。