HR在業(yè)務(wù)經(jīng)理眼中的形象

　　前幾天和原來(lái)的同事一起吃飯，飯桌上，其中一個(gè)現任某公司總經(jīng)理的領(lǐng)導提起來(lái)一個(gè)話(huà)題，即HR到底有什么活好干的?我聽(tīng)后感覺(jué)其話(huà)里有話(huà)，就問(wèn)原由，原來(lái)這位領(lǐng)導公司的HR天天加班，而作為管理者的他，不知HR到底在做些什么，也不知道產(chǎn)出了一些什么，好在另一位同事，因某些原因，接管了半年的HR，他發(fā)自?xún)刃牡卣f(shuō)，原來(lái)HR這個(gè)活真不好干啊……可是，難道我們必須要讓對方做過(guò)這個(gè)崗位，才能真正感受到HR的價(jià)值嗎?

　　無(wú)獨有偶，我所在的公司，為中層管理者量身打造了一個(gè)人才發(fā)展的培訓，通過(guò)工作坊的方式，了解了業(yè)務(wù)經(jīng)理在人力資源管理過(guò)程中的困惑，并開(kāi)發(fā)了一門(mén)針對性很強的課程，培訓的當晚，用世界咖啡的形式，做了一個(gè)活動(dòng)，即業(yè)務(wù)經(jīng)理心中的HR，結果……可想而知，令我汗顏，竟然有業(yè)務(wù)經(jīng)理坦言，人力資源部門(mén)可以不存在，如果存在就幫我們跑跑腿好了。難過(guò)的我竟然花了半個(gè)小時(shí)去“解釋”人力資源部到底是做什么的，和業(yè)務(wù)部門(mén)如何配合與分工，顯得那么蒼白無(wú)力……

　　我曾讓業(yè)務(wù)部門(mén)給HR畫(huà)一張像，眾人眼中的HR躍然紙上：眉毛、頭發(fā)都豎立著(zhù)，眼睛瞪著(zhù)，面目痛苦，一手拿著(zhù)計算器，一手拿著(zhù)電腦鍵盤(pán)……業(yè)務(wù)部門(mén)為這個(gè)形象做了闡述，就更加形象：當業(yè)務(wù)部門(mén)有不懂的問(wèn)題請教HR時(shí)，因HR專(zhuān)業(yè)能力不夠，不能給業(yè)務(wù)部門(mén)有價(jià)值的建議，于是表情非常痛苦;而每天忙于算工資，沒(méi)完沒(méi)了的事務(wù)性工作，使得頭發(fā)都立起來(lái)了;再遇到一些員工的投訴，自然表情痛苦……這就是業(yè)務(wù)經(jīng)理眼中的HR。

　　作為HR，我們需要細細琢磨，為什么業(yè)務(wù)部門(mén)太不了解我們?到底問(wèn)題出在了哪兒?

　　業(yè)務(wù)部門(mén)到底關(guān)心什么?

　　首先，作為HR一定要清晰業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者到底關(guān)心什么，有哪些是我們能解決的。但HR往往不喜歡與業(yè)務(wù)部門(mén)接觸，總是坐在工位里，替業(yè)務(wù)經(jīng)理想問(wèn)題，還抱怨他們不理解。其實(shí)，你理解他們的痛嗎?

　　于是，為了辦好這個(gè)課程，我做了兩次需求澄清。溝通后發(fā)現，在人才管理的過(guò)程中，業(yè)務(wù)經(jīng)理(主要指中層管理者)其實(shí)主要就關(guān)注三個(gè)方面(也是其困惑點(diǎn))，即如何選人(人員甄選與面試技巧)、如何激勵員工(激勵員工的方式與方法)、如何做面談(尤其是績(jì)效面談)等。我稱(chēng)其為中層管理者的人力資源管理“三板斧”。這也是業(yè)務(wù)經(jīng)理在工作中經(jīng)常做的事情，而我們人力資源管理者，是否真正了解他們的需要，并給予了相應的幫助呢?似乎并非如此。

　　我曾在前幾期談及HRBP的話(huà)題，盡管很多人認為該模式與中國的人力資源現狀不匹配，但其最大的價(jià)值就在于貼近業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)、了解員工，可對癥下藥。原來(lái)HR大多坐在辦公室里，而HRBP是坐在業(yè)務(wù)部門(mén)，是要了解業(yè)務(wù)需求，將問(wèn)題反饋至人力資源部門(mén)，共同商議解決方案。因此，溝通是核心。

　　人力資源存在的價(jià)值是什么?

　　我一直在思考一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)中為什么會(huì )有HR部門(mén)的存在?HR被稱(chēng)為成本中心，即并不直接為企業(yè)創(chuàng )造利潤。如果我們純粹做一些事務(wù)性的工作，沒(méi)準哪一天這些業(yè)務(wù)都會(huì )被外包所取代。而現在要招聘優(yōu)秀的HR人員，薪水都很高，然而真正做得好的人又是鳳毛麟角，這個(gè)怪圈是怎么形成的?值得深思。

　　我曾聽(tīng)一位在IBM做過(guò)多年的HR分享，他們是如何通過(guò)數據分析、人員訪(fǎng)談、業(yè)務(wù)理解來(lái)幫著(zhù)業(yè)務(wù)領(lǐng)導解決管理中的現實(shí)問(wèn)題的。他們是真正讓HR為業(yè)務(wù)服務(wù)，真正明白HR是為誰(shuí)而存在的。

　　而某些企業(yè)的HR負責人，認為做一個(gè)解決方案，無(wú)外乎在網(wǎng)上抄些東西，改一改就行，根本沒(méi)有必要做訪(fǎng)談。而在推行這些政策時(shí)，也不需要溝通，于是“表哥表妹”從此應運而生，業(yè)務(wù)部門(mén)也抱怨HR不斷的換表。殊不知，表是思維邏輯的表現，表中自有黃金屋啊!而人力資源就是要為業(yè)務(wù)提供這些管理工具，幫助他們解決問(wèn)題，因為很多事情具體操作并非是HR，而是業(yè)務(wù)領(lǐng)導在做。如果我們能夠幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導明確哪些工具和方法可以為他們所用，以及我們通過(guò)訪(fǎng)談、調研、數據分析、外部對標等，能夠給他們提供哪些管理依據，才真正是人力資源的價(jià)值所在。

　　人力資源為何要懂業(yè)務(wù)?

　　很多HR從業(yè)者，雖然向上大喊要懂業(yè)務(wù)，要理解、貼近業(yè)務(wù)，但事實(shí)上自己卻遠離業(yè)務(wù)。

　　如果你不懂業(yè)務(wù)，不清晰組織中的人員配置情況，不懂行業(yè)發(fā)展規律，請問(wèn)又如何做人力資源規劃?你是怎么面試的人?怎么設的KPI指標?你又如何能與業(yè)務(wù)領(lǐng)導對話(huà)，從而得獲得信任?

　　我清晰的看到，很多企業(yè)在做人力資源戰略的時(shí)候，不看業(yè)務(wù)戰略、不了解業(yè)務(wù)的實(shí)際情況，而是做了一堆表，閉門(mén)造車(chē)似的填寫(xiě)。因為自己也明白，這東西做了沒(méi)用。難道，是真的沒(méi)用嗎?很多企業(yè)都在講，我們的人力培養趕不上企業(yè)發(fā)展速度，事實(shí)也的確如此，但你有人才儲備嗎?你內部在做人才培養嗎?有人才梯隊計劃嗎?如果沒(méi)有，原因是什么?

　　很多情況下，是因為我們不知道業(yè)務(wù)發(fā)展的走勢，我們無(wú)法預測到人才的需求，于是疲于靠高成本從外部獵取人才，卻還是趕不上組織發(fā)展的速度，且業(yè)務(wù)部門(mén)對于人才的要求也越來(lái)越高。而為了保證內部公平性，HR還給薪酬設限，于是自己跘了自己的腿，人員不能到位，還是因為不懂業(yè)務(wù)。

　　雖然，我汗顏于業(yè)務(wù)部門(mén)對于HR的認知，但HR對于自身存在價(jià)值的認知，也要有所更新：與其做一個(gè)專(zhuān)業(yè)的HR，不如做一個(gè)懂業(yè)務(wù)的HR;與其做一個(gè)表格HR，不如做一個(gè)溝通HR;與其做一個(gè)被動(dòng)HR，不如做一個(gè)主動(dòng)HR。

　　總之，HR的地位你作主，如何能夠改變在業(yè)務(wù)部門(mén)心中的位置，需要你真真正正從了解業(yè)務(wù)做起。

　　(作者：佚名 文章來(lái)源：中外管理雜志)