不少HR感覺(jué)自己工作辛苦，很大程度上是因為他們的工作沒(méi)有充分獲得企業(yè)內其他部門(mén)領(lǐng)導者的認同和支持，這其中自然存在不少主客觀(guān)原因。以下是小編為大家整理的教HR三招搞定跨部門(mén)溝通難點(diǎn)，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
在企業(yè)的管理過(guò)程中，不少HR都會(huì )發(fā)現，企業(yè)內部有許多優(yōu)秀的人才，他們有著(zhù)共同的出發(fā)點(diǎn)——希望企業(yè)發(fā)展壯大，他們也有著(zhù)共同的注意力——辦好本部門(mén)的事情，他們更有著(zhù)共同的利益——為企業(yè)整體利益著(zhù)想。
縱然如此，部門(mén)和部門(mén)之間的矛盾似乎總是此起彼伏、難以化解，部門(mén)經(jīng)理們常常為了一點(diǎn)小事情而在會(huì )議上甚至高層面前爭得不可開(kāi)交，普通員工們之間也經(jīng)常相互抱怨。究其原因，在于部門(mén)利益成為他們眼中最重要、最急迫的事情，而企業(yè)的整體利益卻因為缺乏溝通而被棄之一旁。
那么，部門(mén)之間的矛盾是天然的嗎?
必須遺憾地承認，是!
今天，越來(lái)越多的企業(yè)呈現扁平化組織結構的特色，部門(mén)之間的地位完全平等，并沒(méi)有什么上下級的關(guān)系。但中國人恰恰習慣了科層級別的傳統文化，習慣于服從“老板”而無(wú)視“同僚”，這就導致部門(mén)之間的溝通成本無(wú)形中提高了。
此外，職能部門(mén)各自的目標之間，必然會(huì )有著(zhù)具體的不同點(diǎn)，例如財務(wù)部門(mén)所要達成的是控制成本，而市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品研發(fā)卻必須要不斷花錢(qián);又如企業(yè)要改變某項政策，很可能對組織整體有利，對A部門(mén)有利，但卻對已經(jīng)投入精力的B部門(mén)不利……由于具體利益群體劃分的不同，跨部門(mén)溝通則更難協(xié)調。
再次，認識的不同，也是導致跨部門(mén)溝通難的重要原因。由于接受過(guò)的教育不同，每天所處的工作環(huán)境不一樣，不同部門(mén)的員工難免在認知上有所差異，對彼此工作的了解也不夠，容易導致各自工作目的或結果預期的不同。例如，銷(xiāo)售部門(mén)的員工為了完成業(yè)績(jì)任務(wù)、滿(mǎn)足客戶(hù)需求，信誓旦旦地向對方表示可以提前交貨，但他們卻并不了了解生產(chǎn)部門(mén)的流程，不清楚在客觀(guān)上需要多少時(shí)間。
再加上不同部門(mén)人員在性格上、經(jīng)歷上甚至生活習慣上的差異，也會(huì )讓跨部門(mén)溝通變得難上加難，由于從事工作不同，員工的行為舉止、言談思維，會(huì )有很大的差異。例如研發(fā)部通常較為理性務(wù)實(shí)，銷(xiāo)售部門(mén)就比較靈活善變，財務(wù)部門(mén)則比較刻板嚴謹，這種性格差異是企業(yè)協(xié)作所需要的，但也會(huì )給溝通帶來(lái)阻力。
想要徹底解決上述問(wèn)題，必須要克服部門(mén)員工“只見(jiàn)部門(mén)、不見(jiàn)企業(yè)”的心理魔障，只有讓企業(yè)內部充分平衡化，企業(yè)的利益才能最大化，人力資源管理者一定要能夠引導部門(mén)負責人提高自身的觀(guān)察格局和判斷高度，并更加努力地幫助員工們建立跨部門(mén)的協(xié)調溝通機制。
其實(shí)，跨部門(mén)溝通的機制，對于HR提高自我工作的效率，也有重要的意義，HR想要做好跨部門(mén)溝通的協(xié)調工作，就要從自身做起。
第一，從HR自身做起加強跨部門(mén)溝通
不少HR感覺(jué)自己工作辛苦，很大程度上是因為他們的工作沒(méi)有充分獲得企業(yè)內其他部門(mén)領(lǐng)導者的認同和支持，這其中自然存在不少主客觀(guān)原因，但最重要的原因是：HR過(guò)于關(guān)注自身業(yè)務(wù)工作領(lǐng)域，強調人力資源工作的專(zhuān)業(yè)性與法律性，卻忽略了就此同其他部門(mén)進(jìn)行溝通協(xié)作，自然也會(huì )失去充分的工作開(kāi)展基礎。
人力資源工作，歸根到底，屬于服務(wù)工作，是為了幫助企業(yè)提升整體生產(chǎn)運營(yíng)績(jì)效而設置的。如果企業(yè)中從老總到各個(gè)部門(mén)管理者都沒(méi)有重視HR的工作，很大原因就在于他們沒(méi)有看到人力資源管理部門(mén)對利潤的貢獻。HR必須及時(shí)主動(dòng)地搭建部門(mén)之間的平臺，了解他們的需求和困難，及時(shí)對關(guān)鍵部門(mén)給出支持。
須知，HR最重要的工作之一，就是協(xié)助高層，搭建企業(yè)內跨部門(mén)的溝通和協(xié)作平臺，為此，HR必須自己先放正位置，能夠不僅僅局限在某一個(gè)部門(mén)領(lǐng)域，而是更多關(guān)注企業(yè)整體利益。
例如，新員工入職培訓這一工作，按照普通公司的HR制度，必須要在入職之前進(jìn)行崗前培訓，完成崗前培訓之后才能上崗。然而，業(yè)務(wù)部門(mén)此時(shí)正因為市場(chǎng)需求而急于用人，他們并不希望先培訓后上崗，這樣，矛盾就產(chǎn)生了。在HR看來(lái)，入職前先培訓是必須的，因為這既是現實(shí)需要，也是企業(yè)執行制度的必然。但問(wèn)題恰恰出現在這里，由于缺乏足夠的跨部門(mén)溝通意識，用人部門(mén)的需要沒(méi)有適當表達，結果HR在按部就班地操作新員工培訓時(shí)，其他部門(mén)內部可能已經(jīng)怨聲載道，但HR卻依然沒(méi)有聽(tīng)見(jiàn)。
事實(shí)上，如果HR能夠加強跨部門(mén)溝通意識，他們就會(huì )懂得站在企業(yè)整體利益看待這個(gè)問(wèn)題，例如，入職培訓可以輪換進(jìn)行，讓一部分新員工先進(jìn)入工作崗位學(xué)習實(shí)際操作，另一部分新員工接受培訓;或者直接讓所有新員工上崗，等市場(chǎng)進(jìn)入淡期再進(jìn)行培訓;即使必須先接受培訓，也可以通過(guò)溝通，讓用人部門(mén)意識到這是企業(yè)整體利益所決定的，緩解和消除他們對培訓的不滿(mǎn)……無(wú)論如何，HR必須要主動(dòng)加強部門(mén)溝通，而不是坐等問(wèn)題惡化。
只有充分進(jìn)行跨部門(mén)溝通，HR和用人部門(mén)才能都獲得彼此想要的結果，HR的工作在整個(gè)企業(yè)中也才能得到更多的認同和支持。懂得跨部門(mén)溝通的重要性，提高的不僅是HR的工作能力和工作效率，更是升華了他們的思維與格局。
第二，遵守跨部門(mén)溝通的原則
在跨部門(mén)溝通開(kāi)始之前，HR必須要掌握好典型的基本原則，然后再將這些原則通過(guò)培訓、引導，推廣到整個(gè)企業(yè)不同部門(mén)的領(lǐng)導層面，通過(guò)如此的準備，進(jìn)行無(wú)障礙的跨部門(mén)溝通就并非難事了。
1、溝通前做好事先準備
在和其他部門(mén)的同事討論問(wèn)題之前，不要毫無(wú)準備一時(shí)沖動(dòng)就前往，這樣很容易造成矛盾，也難以得到想要的目標。
HR在和其他部門(mén)領(lǐng)導溝通之前，有下面幾個(gè)問(wèn)題必須找準答案：
——你希望對方幫你完成什么事情?
——完成這件事情，對于對方有什么部門(mén)利益?
——你認為對方為此會(huì )要求你做什么?
——如果對方不同意該做法，是否有其他選擇的方案?
——如果雙方?jīng)]有產(chǎn)生共識，你會(huì )選擇怎樣的做法?對方又會(huì )選擇怎樣的做法?
帶著(zhù)這些問(wèn)題的答案去開(kāi)展跨部門(mén)溝通，HR才是真正有備而來(lái)，顯然比起倉促進(jìn)行的溝通有更多成功可能。
2、了解其他部門(mén)
跨部門(mén)溝通之所以看起來(lái)很困難，很大原因在于彼此缺乏了解，甚至在于“部門(mén)語(yǔ)言”不通。舉例來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)內部平時(shí)所使用的是同一套語(yǔ)言，他們非常清楚圍繞本部門(mén)應該遵循怎樣的規則、實(shí)現怎樣的目標和期望，同樣，在財務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、后勤部門(mén)、人力資源部門(mén)等等，也都有自身一套專(zhuān)門(mén)的語(yǔ)言和思維模式。
為了真正做到跨部門(mén)溝通，HR就要在平時(shí)積極了解這些部門(mén)內部的語(yǔ)言和思維習慣，摸清他們在面對問(wèn)題時(shí)的想法與表達特點(diǎn)，并能夠分門(mén)別類(lèi)地總結出其各自存在的優(yōu)勢和弊端。同時(shí),HR還要創(chuàng )造機會(huì )，讓不同部門(mén)的領(lǐng)導之間經(jīng)常帶著(zhù)本部門(mén)特色的語(yǔ)言和思維進(jìn)行集體溝通交流，讓每個(gè)部門(mén)都能提前熟悉其他部門(mén)，站到對方的立場(chǎng)思考。
第三，多打造共同目標
不僅在人力資源部門(mén)和其他部門(mén)之間，企業(yè)中每個(gè)部門(mén)，都會(huì )同時(shí)存在不同程度的合作、競爭關(guān)系。想要讓這些部門(mén)之間能夠多進(jìn)行積極和諧的溝通，形成建設性的結果，HR就要多向他們強調彼此之間的合作關(guān)系，適當弱化競爭意味。
合作關(guān)系是否能夠形成，其關(guān)鍵在于是否擁有共同的目標，HR可以盡量多地創(chuàng )造出包括各部門(mén)的共同目標，然后一起進(jìn)行努力，這樣，就算出現競爭和爭執，其基調依然是統一的，也自然能夠形成良好溝通。
為了創(chuàng )造出盡可能連接多部門(mén)的共同目標，HR需要弄清楚下面三個(gè)問(wèn)題：
1、這些部門(mén)之間，能夠形成什么樣的共同目標?
從短期看，可以圍繞部門(mén)需要完成的各自任務(wù)和共同任務(wù)，例如企業(yè)的某個(gè)項目、共同服務(wù)的某個(gè)客戶(hù)等等;從長(cháng)期看，可以是這些部門(mén)共同的長(cháng)遠利益。