想象下你剛剛評估了你所在公司的人才，發(fā)現了許多表現優(yōu)異的管理者和員工。然而公司的整體表現卻不是那么優(yōu)異，那些一流選手并沒(méi)有完全發(fā)揮自己的實(shí)力，為什么呢?

　　原因在于，僅僅雇到最好的人才是不夠的。如果你想提升組織中人力資本的工作效率，你還需要有效地部署這些高效能人才，把他們放到最能發(fā)揮個(gè)人能力的地方。我所見(jiàn)過(guò)的最有效的一種部署方法是創(chuàng )建一個(gè)全明星團隊。全明星團隊就像一個(gè)能量增效器：如果你把三個(gè)一流選手放進(jìn)一個(gè)團隊，結果通常會(huì )超過(guò)個(gè)人結果的三倍以上。

　　高效能團隊是許多非凡成就背后的成功秘訣。例如，20世紀90年代，當時(shí)的GAP首席執行官Mickey Drexler組建了一個(gè)由一流商人和設計師組成的團隊帶領(lǐng)Gap進(jìn)行轉型，當時(shí)的團隊成員包括天才人物Maureen Chiquet，現在是香奈兒的首席執行官，以及Andy Janowski，后來(lái)成為了斯邁森的首席執行官。該團隊改進(jìn)了Gap的產(chǎn)品和商店并使之快速成長(cháng)，遠超當時(shí)的任何一家零售品牌。

　　近期的一個(gè)例子是由傳奇企業(yè)家Elon Musk所創(chuàng )建的太空探索技術(shù)公司，僅僅花費3億美金就開(kāi)發(fā)出了獵鷹9號運載火箭。一項美國航空航天局的分析認為如果由他們來(lái)研發(fā)則需要花費近14億美金。

　　根據美國航空航天局的分析，差別如此之大是因為太空探索技術(shù)公司的研發(fā)人員數量比之航天局非常之少，他們的工程師工作時(shí)間更很長(cháng)，可能會(huì )比航天局的同行更長(cháng)。但是更重要的是太空探索技術(shù)公司的高水準設計團隊的高效率和高產(chǎn)能，從而使得運載火箭的研發(fā)和發(fā)射僅僅花費了相當于美國航天局花費的一小部分。

　　許多公司沒(méi)有利用好這個(gè)能量增效器是由于他們的組織體系所帶來(lái)的障礙。以下是可以幫你跨過(guò)內部障礙的三點(diǎn)技巧：

　　1.對團隊表現進(jìn)行排序和獎勵，而不是針對個(gè)人表現。

　　有的公司對個(gè)人進(jìn)行排序并給予最優(yōu)秀的員工個(gè)人以超額獎勵。這些個(gè)人排序體系聽(tīng)起來(lái)很有吸引力，但是完全與高效能團隊相抵觸。在個(gè)人排序體系下，一流的員工由于擔心排名和獎勵會(huì )受到影響，通常情況下會(huì )減少互相合作。要打破這種局面就需要對團隊進(jìn)行獎勵而不是僅針對個(gè)人。

　　2.設立一個(gè)鼓舞人心的目標。

　　你不可能讓高效能團隊去做每一項工作，沒(méi)有那么多的一流員工可供使用。所以讓他們去做最關(guān)鍵的任務(wù)，并確保每一個(gè)成員認識到任務(wù)的重要性。

　　海豹特種部隊以及最好的納斯卡賽車(chē)后勤團隊之所以成功是因為團隊每個(gè)成員都是高效能人員，而且他們知道達成目標是最關(guān)鍵的。而Gap和太空探索技術(shù)公司的團隊所做的工作將決定公司的未來(lái)。如果你希望一流員工們團結高效地工作，并忘記時(shí)而自大的自尊，你就必須激勵他們將任務(wù)放在第一位。

　　3.讓一流的管理者管理一流的團隊。

　　一項2012年關(guān)于一家大公司的一線(xiàn)管理人員的學(xué)術(shù)研究得出的結論，用一句話(huà)來(lái)總結就是，“效率最高的組織結構是把最優(yōu)秀的人員分配給最優(yōu)秀的領(lǐng)導。”偉大的領(lǐng)導能夠發(fā)掘人才最好的一面，使他們的工作更富成效。

　　想想過(guò)去20年的福特：直到2006年，福特的收入仍然不穩定，每年都會(huì )喪失大約一個(gè)點(diǎn)的市場(chǎng)份額。然后Alan Mulally上任了，僅僅過(guò)了幾年的時(shí)間，福特就開(kāi)始盈利并且占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額。而Mulally所帶領(lǐng)的領(lǐng)導團隊幾乎都還是過(guò)去艱難時(shí)期就在福特的那些人，區別在于領(lǐng)導力的不同。

　　有效的團隊領(lǐng)導和部署所帶來(lái)的能量增效是巨大的：實(shí)行這一點(diǎn)的公司能夠極大地改進(jìn)他們的人力生產(chǎn)效率，就像福特，Gap以及太空探索技術(shù)公司一樣，他們的表現能夠超出人們的合理預期。