尋找好的培訓課程，建立好的培訓評估機制，更要與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰略緊密結合。
企業(yè)培養人才最重要的手段之一就是培訓，但是在培訓中投入了大量的人力、物力、財力以后，效果究竟如何呢?
近日，全球知名的人力資源咨詢(xún)機構DDI(智睿企業(yè)咨詢(xún)公司)和MPI(美國制造業(yè)績(jì)效研究所)對中國的1000家工廠(chǎng)進(jìn)行了調研，以便了解中國企業(yè)人力資源成本優(yōu)勢所在。調查結果顯示，從培訓時(shí)間投入上來(lái)看，2004年27%的中國制造企業(yè)每年為員工提供的培訓時(shí)間多于40小時(shí)，在美國這個(gè)數字是11%。在中國，那些“有點(diǎn)效果”的培訓項目在平均的培訓花費上占勞動(dòng)力預算的5%，而那些擁有“非常有效”的項目的工廠(chǎng)花費比例為8%。
DDI表示，由于這些工廠(chǎng)為了保持競爭力而不斷地引進(jìn)新的制造工藝、信息技術(shù)和設備，它們發(fā)現，擁有足夠資金支持員工進(jìn)行培訓變得前所未有的重要。但是，在培訓上的大量投資并沒(méi)有給工廠(chǎng)帶來(lái)大幅度的業(yè)績(jì)提升。按照國外通常的標準，培訓投資超過(guò)勞動(dòng)力預算5%的工廠(chǎng)可以獲得的投資回報率為20%，而投資達到或者不到5%的工廠(chǎng)這一數字為19.1%。但是本次調查結果顯示，在培訓投資超過(guò)勞動(dòng)力預算5%的工廠(chǎng)中，民營(yíng)企業(yè)這個(gè)數字僅為2%，而國有企業(yè)為3%，看來(lái)與標竿值相差還很遠。
總的來(lái)看，中國企業(yè)的培訓花費高但收益不明顯。原因何在呢?我個(gè)人認為，主要原因可能是以下三個(gè)方面：
1. 培訓需求管理沒(méi)有實(shí)現與業(yè)務(wù)戰略的有機結合
哪些能力是企業(yè)發(fā)展最需要的?哪些是企業(yè)員工的核心能力?企業(yè)究竟需要投資在哪些培訓上面?如何把外部的優(yōu)秀課程與企業(yè)實(shí)際相結合以實(shí)現培訓效益的最大化?很少有企業(yè)能夠回答這些問(wèn)題。企業(yè)采購培訓課程大多是跟著(zhù)感覺(jué)走，不管是六頂思考帽、高效能人士的七個(gè)習慣，還是情景領(lǐng)導，什么課程熱門(mén)就引進(jìn)什么。跟風(fēng)是企業(yè)培訓中的一大“見(jiàn)怪不怪”，銀子花了不少，但是效果如何，培訓主管們心里一點(diǎn)底都沒(méi)有。造成這一現象的最主要原因就是沒(méi)有站在戰略高度對培訓需求做規劃。
那么如何實(shí)現培訓規劃與戰略的有機結合呢?我有一個(gè)簡(jiǎn)單的思路供參考：
1) 首先結合公司長(cháng)期戰略發(fā)展規劃，由人力資源部門(mén)牽頭，全員參與建立起一套符合公司實(shí)際狀況的員工關(guān)鍵技能資質(zhì)模型(competency model)。這套模型將作為企業(yè)進(jìn)行培訓需求規劃的原始依據。
2) 在公司績(jì)效評估的每個(gè)周期，管理層將依據資質(zhì)模型和下屬員工就關(guān)鍵技能的發(fā)展狀況進(jìn)行評估。評估結果中員工的技能薄弱部分將作為培訓需求輸入的一個(gè)部分。
3) 在進(jìn)行年度業(yè)務(wù)規劃的同時(shí)，也對資質(zhì)模型進(jìn)行回顧并根據需要調整模型中的關(guān)鍵技能項次和級別。這將作為培訓需求輸入的另外一個(gè)部分。
4) 根據以上兩部分的輸入就可以規劃出年度培訓需求了。然后結合不同技能的要求，決定培訓的形式、內容要求、培訓獲得的方式、培訓的頻次等等。
2. 培訓課程質(zhì)量總體低下，企業(yè)缺乏培訓課程質(zhì)量管理機制
目前，從事培訓的企業(yè)和個(gè)人絕對數量不小，但是總的來(lái)看所提供的培訓課程質(zhì)量不高、課程的適用性欠佳。即使是一些非常成熟的課程，比如一些知名培訓機構所提供的項目管理課程，很多學(xué)員雖然在課堂上掌握了項目管理的基本思想和方法，一旦回到實(shí)際工作中還是不能靈活運用。這當中雖然有學(xué)員自身的原因，更多的是培訓服務(wù)提供方的問(wèn)題——如何能夠結合企業(yè)具體的管理環(huán)境、企業(yè)文化來(lái)定制培訓案例、闡釋管理思想，讓學(xué)員更加容易學(xué)以致用是企業(yè)培訓界應該好好思考的一個(gè)問(wèn)題。從企業(yè)的角度來(lái)講，既然市場(chǎng)上的課程良莠不齊，那么如何把好采購課程的質(zhì)量關(guān)就顯得很重要了。我的建議是：
1) 無(wú)論是內外部課程，都爭取進(jìn)行試講。根據試講結果來(lái)決定是否采用該課程。當然外部課程內訓的可操作性不強，那么就建議先派遣內部?jì)?yōu)秀的培訓師、經(jīng)理人員去聽(tīng)培訓服務(wù)提供商的相關(guān)公開(kāi)課程，然后再決定是否引入。
2) 建立一套課程質(zhì)量標準，在每次課程結束后要求聽(tīng)眾從各個(gè)角度對效果進(jìn)行評定，對于學(xué)員評價(jià)不好的課程予以取消或更換講師/ 培訓機構。
3.缺乏培訓評估體系
需求規劃做好了，課程質(zhì)量關(guān)把住了，是否就可以保證培訓效果了呢?還遠遠不夠。因為培訓課程所傳授給學(xué)員的還只是相關(guān)的理念、原理和技能要領(lǐng)。這些東西不能一定會(huì )表現為員工在實(shí)際工作中的技能提高從而并幫助提高績(jì)效，因此還必須督促學(xué)員課堂后不斷實(shí)踐和領(lǐng)悟。如何才能知道學(xué)員對理念、原理和技能的掌握情況和實(shí)踐情況呢?這方面，培訓課程本身是無(wú)能為力的，必須靠培訓評估來(lái)實(shí)現。
目前，國內外運用得最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓效果評估模型。至今，它仍是培訓經(jīng)理人經(jīng)常使用的經(jīng)典培訓評估模型�？驴伺撂乩锟藢⑴嘤栃Ч譃�4個(gè)遞進(jìn)的層次：反應、知識、行為、效果。
1)反應(reaction) 就是在培訓過(guò)程中通過(guò)觀(guān)察、提問(wèn)等多種方式來(lái)考察學(xué)員對于所學(xué)知識/技能的興趣、態(tài)度、理解程度等;
2) 知識(learning) 就是在培訓過(guò)程中通過(guò)提問(wèn)、小測驗、角色扮演、案例討論、游戲等形式來(lái)了解學(xué)員對于所傳授的理念/技能的掌握程度;
3)行為(behavior) 就是考察學(xué)員在培訓后回到日常工作中去行為改變、技能提高的情況。比如某學(xué)員參加了一個(gè)關(guān)于演示技巧的課程，那么回到實(shí)際工作中去以后，他的演示技能是否有了提高;
4)效果(result) 指的是通過(guò)對培訓投入，通過(guò)員工行為/技能的不斷提高，來(lái)考察企業(yè)的整體績(jì)效是否相應得到了提高。
2003年，我曾經(jīng)主導過(guò)公司的培訓中心重組項目，我們把柯克帕特里克的這個(gè)培訓評估模型運用到了培訓體系建設中去。具體的做法是:
1)對于反應層次的評估，主要通過(guò)提高培訓師在觀(guān)察、提問(wèn)方面的技能來(lái)實(shí)現，同時(shí)建立了一套完善的培訓需求規劃、開(kāi)發(fā)以及課程質(zhì)量管理體系以確保我們提供的課程是符合學(xué)員需求的。
2)對于知識層次的評估，事先由培訓師列出某項技能/知識所必須掌握的要點(diǎn)，然后通過(guò)案例分析、角色扮演、考試、游戲等方式來(lái)測試學(xué)員的掌握情況并及時(shí)對掌握不充分的學(xué)員進(jìn)行額外指導。
3)對行為層次的評估，我們的觀(guān)點(diǎn)是:即使在課堂里掌握的再好，如果課后不實(shí)踐，時(shí)間久了也不會(huì )有什么改善。因此由企業(yè)大學(xué)管理人員和培訓師一道制定針對每門(mén)課程的培訓效果跟蹤表，學(xué)員自己在表格中首先填入所掌握的知識/技能，然后帶著(zhù)表格回去跟直接主管溝通，安排課后實(shí)習計劃并由主管人員在每次實(shí)習后對其能力提高情況進(jìn)行評估。企業(yè)大學(xué)管理人員在6個(gè)月后將回收跟蹤表并選擇性地與學(xué)員及其主管溝通，統計分析學(xué)員的能力提高情況。
4)針對第四個(gè)層次的評估，目前來(lái)看，很難建立培訓與企業(yè)整體績(jì)效之間的因果連接。企業(yè)的績(jì)效提高多大程度是因為員工能力提高所導致的呢?似乎很難進(jìn)行定量分析，因此我們暫時(shí)沒(méi)有考慮對這個(gè)層次進(jìn)行評估。
另外，我們創(chuàng )造性地引入學(xué)分制的概念加強對學(xué)員培訓參與效果管理，其做法大致為：年度的培訓需求規劃是由每個(gè)人、每個(gè)部門(mén)的需求疊加而成的，那么我們可以把這些需求轉化為學(xué)分分配給每個(gè)部門(mén)， 部門(mén)主管對這個(gè)學(xué)分負責。如果部門(mén)一旦報名參加了某門(mén)課程而又沒(méi)有按規定參加、遲到早退、考核不過(guò)關(guān)或者沒(méi)有及時(shí)安排課后實(shí)習，那么該部門(mén)的學(xué)分將被遭到扣減。最后可能出現該部門(mén)還有培訓需求，但是學(xué)分卻已經(jīng)用完了的情況，學(xué)分扣減情況還會(huì )進(jìn)行季度性的公開(kāi)排名。這樣，就在很大程度上遏制了部門(mén)主管和員工把課程培訓當成休息的行為，改進(jìn)了培訓效果。