員工培訓是現代企業(yè)進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)的重要途徑。聯(lián)想集團、北京博士倫眼睛護理產(chǎn)品有限公司、中國大飯店以及北京麥當勞食品有限公司均是具有較高知名度的，京城大型民營(yíng)、合資企業(yè)，這些企業(yè)如何看待培訓工作?它們在如何有效地進(jìn)行著(zhù)員工培訓?又有何成功的經(jīng)驗以及面臨的困境?且聽(tīng)這些企業(yè)資深經(jīng)理如何說(shuō)：
聯(lián)想集團人事部總經(jīng)理王振國。聯(lián)想集團對員工培訓工作極為重視，公司領(lǐng)導層把員工能力開(kāi)發(fā)工作當作了企業(yè)尋求發(fā)展的根本，專(zhuān)門(mén)成立了干部管理學(xué)院，對全體員工進(jìn)行輪批培訓。集團分成各大事業(yè)部，一般新進(jìn)員工由事業(yè)部自行組織崗位和業(yè)務(wù)知識、技能培訓。由管理學(xué)院統一進(jìn)行企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展歷史、營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念等方面的培訓。僅1996年度，管理學(xué)院就開(kāi)辦了五期培訓班，各分公司及事業(yè)部均很樂(lè )意派人參與。聯(lián)想集團自1984年創(chuàng )辦以來(lái)，發(fā)展速度極為迅速，從開(kāi)初的幾個(gè)人，發(fā)展到全公司目前擁有經(jīng)理級以管理人員300多人，在京的企業(yè)員工1100多人。如此快速的發(fā)展速度，自然給培訓工作提出了很高的要求，如果不解決好企業(yè)員工的培訓工作問(wèn)題，就會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展勢頭，他認為當前培訓工作志面臨的問(wèn)題主要是如何做到更具有針對性和可操作性。
北京博士倫眼睛護理產(chǎn)品有限公司副總裁楊世武。博士倫隱形眼鏡從1988年開(kāi)始進(jìn)入中國市場(chǎng)，剛進(jìn)入的時(shí)候，沒(méi)有競爭對手，滿(mǎn)足了市場(chǎng)的需要，占領(lǐng)市場(chǎng)比較容易，那時(shí)還認識不到人才問(wèn)題的重要性。但近幾年來(lái)，競爭對手不斷增加，市場(chǎng)競爭日益激烈。人才問(wèn)題變起來(lái)越顯得重要。當今商業(yè)競爭的關(guān)鍵點(diǎn)已不是產(chǎn)品質(zhì)量的競爭，更重要的是服務(wù)手段競爭。要想在這場(chǎng)競爭中取勝，就要靠方方面面的人才。沒(méi)有優(yōu)秀的人才，就難以在競爭中取勝，而優(yōu)秀人才的造就，除了重金招聘外，關(guān)鍵還要在培訓上下功夫。博士倫公司的培訓主要有基礎培訓和技能培訓兩大塊。企業(yè)成立之初，主要側重于對銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售技能培訓。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，培訓工作也不斷向深度發(fā)展。圍繞著(zhù)市場(chǎng)競爭的需要，培訓投入也不斷加大，培訓范圍拓廣，培訓的針對性加強。目前博士倫公司經(jīng)常從專(zhuān)業(yè)性的培訓機構購買(mǎi)培訓課程，采用送出去，請進(jìn)來(lái)的辦法，努力在提高全體員工的素質(zhì)上下功夫。培訓之后存在人才流失問(wèn)題，博士倫公司的人才流失達23%。流失的員工中包括在國內外接受過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓的經(jīng)理和主管級人才。雖然，在博士倫公司員工接受培訓時(shí)要簽訂《培訓服務(wù)協(xié)議書(shū)》，規定了接受某類(lèi)培訓在本公司的最短服務(wù)年限，如果未滿(mǎn)服務(wù)期要求流動(dòng)，應補償企業(yè)的培訓損失，對保護公司的培訓投入起到了一定的作用，但仍然擋不住人才的流失，競爭對手一旦瞄上的人才，對方完全可以為他支付培訓補償費。但問(wèn)題的關(guān)鍵不在于投入的培訓，而是由于人才流失造成的職位空缺，難以一時(shí)補充合適人選，即使補充上也需要有一段時(shí)間適應。當然，人才流動(dòng)對國家、對個(gè)人均有好處。如果站在更高的角度來(lái)看這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)培訓投入而培養出來(lái)的人才，即使流走了，也仍然是在這一塊國土上，為國家建設出力，也是我們企業(yè)對國家的一點(diǎn)貢獻。因此這樣想想我們要看得開(kāi)，不要由于有些人才經(jīng)過(guò)培訓后流失而不敢作培訓投入，大部分的人經(jīng)過(guò)培訓后還是在為本企業(yè)作貢獻。問(wèn)題是，面對不可避免的人才流失，企業(yè)應有對策，盡早作好準備。
人才流失的一個(gè)主要原因就是對方給的工資高，并且有更好的發(fā)展機會(huì )，針對這種情況，不妨采取下列措施：一種方法是充分作好人才儲備工作。其具體辦法是對一些流動(dòng)頻率較大的關(guān)鍵崗位進(jìn)行職位分解，把上一級的職位一分為三、一分為四，一旦該職位出現空缺，下級人員能進(jìn)行及時(shí)補充，這樣對下級人員來(lái)說(shuō)有了晉升的機會(huì )，公司的業(yè)務(wù)又不至于由于人才流失而中斷。另一種辦法是給那些關(guān)鍵職位的人才提供優(yōu)厚的報酬和福利。針對工資差異原因造成的人才流失，我建議各企業(yè)在一定的范圍內應當進(jìn)行工資信息交流，人才市場(chǎng)應當有公認的價(jià)格，這樣，工資不適當高給的企業(yè)可以降下來(lái)，給低了的企業(yè)可以往上調，如果各企業(yè)間對同類(lèi)人才的工資相差不超過(guò)15-20%的標準，考慮到其他方面的因素人才就不至于因工資差異而流失。如果各企業(yè)間工資保密，人才挖過(guò)去挖過(guò)來(lái)，工資炒得越來(lái)越高，企業(yè)的負擔就會(huì )越來(lái)越重，對每個(gè)企業(yè)都會(huì )不利。
中國大飯店人事部總監卞孝。中國大飯店在員工培訓上舍得作投入，每年的培訓費用大約占人工成本費用的4-5%，飯店主要抓了如下四方面的培訓。一是技能培訓，偏重于操作性培訓，主要針對一般員工，所占比重較大;二是發(fā)展性培訓，如管理技能開(kāi)發(fā)、潛能開(kāi)發(fā)方面的培訓，給員工提供發(fā)展的機會(huì );三是服務(wù)態(tài)度培訓，培訓宗旨是樹(shù)立起一種帶有“中國情”的企業(yè)文化，教育員工能發(fā)自?xún)刃牡貫榭腿颂峁┳顑?yōu)質(zhì)的服務(wù)。這方面的培訓常被許多企業(yè)所忽略，許多員工總是認為你給錢(qián)，我為你服務(wù)就熱情。如果把企業(yè)當作一個(gè)家，我們中國人習慣于熱情、好客，家里來(lái)了客人那能不熱情呢?家里來(lái)的客人并不見(jiàn)得每個(gè)人都是給你送錢(qián)來(lái)的，有些還可能是來(lái)求你幫助的，你也得熱情對待。因此，我們教育員工，樹(shù)立“中國情”，只要來(lái)到本飯店的都是客人，都應當熱情對待，給人以幫助。四是忠誠培訓。企業(yè)培訓一般側重于技能培訓，而中國大飯店則更注重企業(yè)文化的“忠誠培訓”，所謂“忠誠培訓”，就是培訓職工對國家對企業(yè)的忠誠精神，提高思想境界，不見(jiàn)利忘義，不隨意跳槽。在外商投資企業(yè)中也要講政治。不對員工進(jìn)行企業(yè)文化培訓，企業(yè)就沒(méi)有凝聚力，職工對企業(yè)沒(méi)感情，就會(huì )有很多人才流失。
[編者按：在企業(yè)文化的培訓中，注意對員工忠誠心的培養極為重要。由于歷史原因，在許多青年頭腦中，一談到“忠”就和“愚”字聯(lián)在一起，以“忠”為恥，以“滑”為榮。這種風(fēng)氣長(cháng)不得。許多新企業(yè)成立時(shí)間不長(cháng)，尚未形成自己的企業(yè)文化，從現在開(kāi)始注意對員工“忠誠心”的培養正是時(shí)候。中國大飯店的經(jīng)驗值得借鑒!]
在培訓途徑上，一是立足于內部，組織起一套培訓班子，大量的技能性培訓，如英語(yǔ)、文秘、電腦、禮貌用語(yǔ)、溝通等方面的培訓均可在企業(yè)內部進(jìn)行。二是派出去，派到國內外的大飯店及高等學(xué)府去培訓。派到國外去培訓的時(shí)間不宜過(guò)長(cháng)，一般不超過(guò)半年。三是請進(jìn)來(lái)，邀請有關(guān)專(zhuān)家來(lái)企業(yè)授課培訓。中國大飯店的培訓工作在人力資源管理中占的份量挺大。卞先生著(zhù)重指出，培訓是企業(yè)發(fā)展的需要，并不是對員工的獎勵，企業(yè)要嚴格根據自己的發(fā)展計劃、根據需要來(lái)安排培訓，沒(méi)有需要時(shí)不作培訓。
北京麥當勞有限公司人事部經(jīng)理王國庭。從下列數字可以看到培訓工作對于麥當勞公司人才的成長(cháng)所起的重要作用：麥當勞公司美國總部的總裁，最初干收發(fā)報紙的工作，直至升到第一把交椅，這完全和公司內部嚴格的訓練制度分不開(kāi)。麥當勞北京公司的總經(jīng)理，原來(lái)僅是一名普通的員工，經(jīng)過(guò)短短五、六年時(shí)間，升到了總經(jīng)理職位，這也與公司內提供的各種培訓分不開(kāi)。目前，北京麥當勞公司16個(gè)部門(mén)的主管(其中二人為外國人)，都是麥當勞系統培養的干部，都是從普通員工中升遷上來(lái)的，麥當勞公司現在京城內擁有28家餐廳，每家餐廳估計有員工100多人，餐廳的經(jīng)理都是從普通員工晉升上來(lái)的，這與本公司重視員工的培訓工作分不開(kāi)。1995年，僅北京麥當勞公司培訓費就花了1千多萬(wàn)。麥當勞系統在世界上擁有五所大學(xué)，教授來(lái)自世界各地，教學(xué)設備也很先進(jìn)。
麥當勞公司的員工訓練工作和人事工作是分開(kāi)的，訓練系統龐大，北京公司訓練部有8人，人事部?jì)H4人。對不同層次的員工給予不同的培訓。麥當勞公司員工自進(jìn)來(lái)第一天起，就安排一對一訓練。每個(gè)崗位都有一定的上崗標準，當新來(lái)的員工通過(guò)了第一輪培訓，就正式通知他上崗，此后的培訓，成績(jì)是否合格不通知本人。
麥當勞公司訓練部設有許多課程，就經(jīng)理人員的培訓來(lái)說(shuō)，見(jiàn)習經(jīng)理有一套4-6個(gè)月的課程，著(zhù)重于基本應用，主要采用開(kāi)放式、參與式討論，培養不同的行動(dòng)能力;升到二副時(shí)有一套5-6天的基本管理課程。升到一副有一套中級管理課程;當了三年餐廳經(jīng)理，就有機會(huì )去美國，得到高級的應用課程培訓，再繼續升遷，就作營(yíng)業(yè)督導，同時(shí)管理幾家店;再上升是營(yíng)業(yè)經(jīng)理，管一個(gè)地區等等，每一步晉升總是和培訓聯(lián)在一起。培訓的方式總是采用開(kāi)放式、參與式，訓練前總是訂立行動(dòng)目標，并且目標很具體，既針對個(gè)人的具體情況，又具有挑戰性。培訓注重的是實(shí)際效果，強調實(shí)際應用。
麥當勞公司培訓課程的設計非常明確，開(kāi)始總是操作性的，第二步才是管理性的培訓。當升到店經(jīng)理這一層次，就該知道怎樣去創(chuàng )造出自己的團隊，怎樣作人員績(jì)效考核，怎樣去激勵員工的士氣。麥當勞公司的總經(jīng)理每三個(gè)月都要給部門(mén)經(jīng)理作一次績(jì)效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫(xiě)進(jìn)目標中，那就是如何訓練你的手下——什么課程在什么時(shí)候完成，并且明確告訴部門(mén)經(jīng)理，沒(méi)有人接替你的時(shí)候，你是沒(méi)有機會(huì )升遷的，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會(huì )升遷。你自身做好僅是第一步，把一個(gè)團隊帶好才是部門(mén)經(jīng)理的主要責任。
麥當勞公司1996年管理隊伍的流失不到10%，部門(mén)經(jīng)理以上層次的人才基本上沒(méi)有流失。認為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發(fā)展機會(huì )更加重要。企業(yè)在對員工進(jìn)行培訓時(shí)，一定要與他的發(fā)展相結合，應當計劃一下他未來(lái)的一年、二年內可能到達什么位置，應當讓員工看到發(fā)展的前景是很重要的。當然，發(fā)展機會(huì )不是拍腦袋想出來(lái)的，不是憑空許愿。要讓員工明確上面職位需要多少人，現有多少人，有多少職位有待升遷補充。和員工談話(huà)時(shí)，對離職率、升遷、調動(dòng)等因素都要用科學(xué)的方法計算出來(lái)，空洞地進(jìn)行宣傳是沒(méi)有什么力度的。
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