華為：新員工崗前培訓，個(gè)性化90后快速融入“狼群”

　　眾所周知，華為的團隊精神崇尚“狼性”文化，因為再強大的動(dòng)物，也難以招架狼群的攻擊。因此，華為團隊精神的核心就是團結、互助。

　　那么，如何讓大多為獨生子女、自我意識超強的90后員工，快速融入“狼群”?如何通過(guò)打造系統的入職培訓、崗前培訓和在崗培訓平臺，解決新人的融入問(wèn)題?華為公司北京研究所人力資源部高級經(jīng)理鈕嘉，在中智分享會(huì )上分享了華為的經(jīng)驗。

　　新員工培養的三流程

　　鈕嘉所在的研究所，負責華北地區的招聘。每年要給華為集團在全球招聘1600余人。每年3-8月是應屆畢業(yè)生求職的高峰期，從入職引導培訓開(kāi)始，到崗前實(shí)踐培訓，最終到在崗培訓，這三個(gè)環(huán)節的周期就要3-6個(gè)月。

　　三年前，華為對培訓體系就進(jìn)行了顛覆性改變，將授課式培訓、網(wǎng)絡(luò )化授課方式全部取消，采用“721”法則進(jìn)行員工培訓，即70%的能力提升來(lái)自于實(shí)踐，20%來(lái)自于導師的幫助，10%來(lái)自于真正的學(xué)習。那么，如何不讓準新員工流失或盡少流失?

　　華為的做法是，在畢業(yè)生進(jìn)入企業(yè)后，把他們分到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)去，同時(shí)一定提前指定好導師。“導師會(huì )在他沒(méi)有入職之前，就定期和他做電話(huà)溝通，一個(gè)月給他打一次電話(huà)，你現在什么狀態(tài)，畢業(yè)論文到什么狀態(tài)，什么時(shí)候畢業(yè)，時(shí)刻了解他的動(dòng)態(tài)，這樣識別出他的風(fēng)險。”鈕嘉介紹說(shuō)。如果畢業(yè)生確實(shí)想進(jìn)華為，在這個(gè)過(guò)程中會(huì )安排一些任務(wù)，提前給安排一些崗位的知識、書(shū)籍、材料讓他提前了解，這是在還沒(méi)有入職前要做的培訓。

　　而接下來(lái)的入職培訓，就相對簡(jiǎn)化。2003年鈕嘉入職時(shí)，培訓周期是兩周，而且全部要到深圳總部培訓。白天上課、晚上開(kāi)辯論會(huì )，還有演節目、寫(xiě)論文等很多內容。而如今，這個(gè)培訓縮減到5天，內容比較聚焦，主要是圍繞企業(yè)文化展開(kāi)，講清楚為什么公司會(huì )出臺相應的政策和制度，它反映出的文化、價(jià)值觀(guān)是什么。華為還有一篇《致新員工書(shū)》，是任正非在華為創(chuàng )業(yè)之初寫(xiě)的文章，把華為的文化和對新員工的要求全部融入其中。還有一部新員工必看的電影——《那山，那狗，那人》，講的是一個(gè)山區郵遞員的故事，影片倡導的敬業(yè)精神，正是華為追求的價(jià)值觀(guān)。

　　因“狼”施教的培訓

　　在五天的文化培訓后，公司會(huì )針對不同職位進(jìn)行工作實(shí)踐。

　　目前，華為有70%的業(yè)績(jì)來(lái)自海外，但新進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)員工，不可能立刻派去海外實(shí)踐，必須在國內鍛煉一下。公司會(huì )安排他們在國內實(shí)習半年到一年，通過(guò)這些實(shí)踐掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉業(yè)務(wù)，過(guò)一段時(shí)間再派到海外去。

　　對于技術(shù)類(lèi)員工，公司會(huì )首先帶他們參觀(guān)生產(chǎn)線(xiàn)，參觀(guān)產(chǎn)品。尤其是編代碼的員工，并不知道代碼最終用在什么地方，最終成型的產(chǎn)品是什么樣。公司曾經(jīng)調查過(guò)，發(fā)現華為很多員工不知道基站是什么樣子。所以，要讓他們對接產(chǎn)品，讓他們參觀(guān)展廳和生產(chǎn)線(xiàn)上組裝的機器，讓他們看到實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品。同時(shí)，研發(fā)人員在上崗前，還會(huì )做很多模擬項目，以快速掌握一門(mén)工具或一些工作流程。

　　最后，對于專(zhuān)業(yè)類(lèi)員工的培訓，也遵循“70-20-10”法則，在能力提升中鍛煉“7”的部分。新員工全部在導師的帶領(lǐng)下，在一線(xiàn)實(shí)踐，在實(shí)戰中掌握知識。“即使是清華、北大、北郵的高材生，對華為的研發(fā)流程或研發(fā)規范也完全不了解，這是學(xué)校里不教的東西。”鈕嘉說(shuō)。在入職之前，華為會(huì )組織導師和新人奔赴各地，做軟件訓練營(yíng)。而訓練營(yíng)設計的內容仍是遵循“721”法則，公司會(huì )將研發(fā)流程、研發(fā)規范、培訓材料發(fā)給他們先自學(xué)兩天，訓練開(kāi)始時(shí)會(huì )由專(zhuān)業(yè)講師進(jìn)行案例教學(xué)，幫助員工了解這些流程規范。之后，再用大約3天的時(shí)間去演練，這就是“7”的部分，并且會(huì )拿真實(shí)的場(chǎng)景和項目，讓學(xué)生在機房里提前做編程。三天結束后，最后一天會(huì )針對之前培訓的內容進(jìn)行考核，檢驗他的成果。

　　檢驗完之后，還要讓學(xué)員在一起交流：你在這個(gè)過(guò)程中掌握了什么知識，還有哪些不足，讓他們提前知道自己與崗位的差距。“華為內常說(shuō)明確期望比提升技能更重要，知道自己的差距是什么，就可以利用這段時(shí)間主動(dòng)學(xué)習。”鈕嘉特別強調這一點(diǎn)。

　　思想導師：讓“老狼”送一程

　　培訓做完之后就要上崗，而最關(guān)鍵的動(dòng)作就是“思想導師”的安排。華為設立“思想導師”非常早，也很規范。首先，華為對思想導師的選拔有明確要求，第一績(jì)效必須好;第二充分認可華為文化。同時(shí)，一個(gè)導師名下不能超過(guò)兩個(gè)學(xué)生，以保證傳承的質(zhì)量。

　　思想導師在帶學(xué)生期間，公司會(huì )單獨給他發(fā)一筆錢(qián)，連續發(fā)半年，這筆錢(qián)做什么用?首先是導師定期請員工吃飯、喝茶，增加溝通;幫助外地員工解決吃住安排，甚至解決情感等問(wèn)題�？傊�，思想導師要在員工入職之初，給予他工作和生活上全方位的輔導和幫助。同時(shí)，公司也會(huì )額外給導師付一筆酬勞。

　　公司對導師的激勵，也有相應政策。比如：如果你沒(méi)有帶過(guò)新員工是不允許晉升的。所以，這一方面保證了導師不吃虧，也會(huì )使員工踴躍地承擔這件事，去帶出合格的新員工。在每年公司年會(huì )上，還有“一對紅”(導師和員工都出色)評選，這也是一種企業(yè)文化的宣傳。

　　除此之外，華為內部的學(xué)習的平臺iLearning，全部轉換為L(cháng)CE(是一種面向對象的中間件平臺)多媒體的方式，全部在線(xiàn)化了。甚至，還有音樂(lè )與審美、心理學(xué)、如何處理婆媳關(guān)系、親子關(guān)系等課程，內容很豐富。而這些學(xué)習，不再是強制性的，而是可以自主選擇，能在任何時(shí)間、地點(diǎn)去學(xué)習。

　　去年，公司還針對研發(fā)人員，開(kāi)發(fā)了一個(gè)OA(辦公自動(dòng)化系統)平臺。研發(fā)軟件員工會(huì )在上面做一些測試編程練習，比如C語(yǔ)言、數據庫等，里面會(huì )有很強大的題庫，完全是自動(dòng)化測試，把你的代碼編好之后提交上去，它會(huì )告訴你哪兒做錯了，哪兒測試有問(wèn)題。新員工很喜歡這種方式，他們會(huì )利用這種課余的時(shí)間在上面去練去測，提升自己的技能，這也能快速幫助他們提升工作上需要提升的技能。

　　照著(zhù)“鏡子”主動(dòng)學(xué)習

　　如何建立一種機制去督促員工或引導員工，讓他主動(dòng)學(xué)習?華為的做法是，用機制去牽引。

　　舉例來(lái)說(shuō)，華為的軟件工程師可以從1級開(kāi)始做到9級，9級相當于副總裁的級別，享受同一級別待遇。新員工進(jìn)來(lái)之后，如何向更高級別發(fā)展，怎么知道差距?華為有明確的制度，比如1級標準是寫(xiě)萬(wàn)行代碼，做過(guò)什么類(lèi)型的產(chǎn)品等，有量化、明確的要求。員工可以根據這個(gè)標準自檢。比如：我的C語(yǔ)言能力差，便可以通過(guò)iLearning平臺去學(xué)，或在工作中有意識地學(xué)習和積累。通過(guò)一段時(shí)間的實(shí)踐學(xué)習，達到了1級的水平。接下來(lái)，可以向2級的標準進(jìn)發(fā)。這就是任職資格的管理。

　　而任職資格管理的意義就在于：鏡子作用，照出自己的問(wèn)題;尺子作用，量出與標準的差距;梯子作用，知道自己該往什么方向發(fā)展和努力;駕照作用，有新的崗位了，便可以應聘相應職位。這種透明的機制，能不牽引員工主動(dòng)向上學(xué)習嗎?

　　有人可能知道，華為的績(jì)效管理是很殘酷的。A和B+中間看起來(lái)只差一個(gè)檔次，但獎金卻可能是一輛車(chē)的差距。所以，在華為絕對沒(méi)有“大鍋飯”，績(jì)效檔次拉得很開(kāi)。“公司就是要識別出最優(yōu)秀的人，給他最多的資源、發(fā)展機會(huì )、薪酬、股票，以此牽引員工不停地向上奮斗。”鈕嘉說(shuō)。

　　而讓新員工快速融入組織，無(wú)非就是要解決好兩個(gè)問(wèn)題。一是推動(dòng)員工產(chǎn)生高績(jì)效，二是讓他認可文化�，F在90后的員工需要尊重，需要你能去傾聽(tīng)，需要你去尊重他個(gè)人的一些興趣。鈕嘉坦陳，華為這塊做得還不好，現在內部在強調除了物質(zhì)激勵之外，還要強調非物質(zhì)激勵，通過(guò)激發(fā)員工內在的驅動(dòng)力加速融合。

　　如今，華為作為世界上最大的設備通訊企業(yè)，員工的離職率偏高也一直在困擾華為。今年，華為制定了“人才保留解決方案”，會(huì )把負責招聘、績(jì)效、培訓的人都集結起來(lái)，在各個(gè)環(huán)節內找到針對人才保留能做的事情，最終解決好“留住人、留住心”的問(wèn)題。