引導語(yǔ)：企業(yè)培養員工的企業(yè)家素質(zhì)的方法有5個(gè)，我們一起來(lái)學(xué)習，小編已經(jīng)整理了培養員工的5個(gè)方法。
如今，企業(yè)更多地在速度、靈活性和創(chuàng )新層面展開(kāi)競爭。因此，決策權必須下放，命令和控制必須讓位于協(xié)作和配合。這就要求公司上上下下的所有員工都具備企業(yè)家的素質(zhì)。怎樣實(shí)現這個(gè)目標?領(lǐng)導力專(zhuān)家給出了5個(gè)建議。
公司的變革從來(lái)都不是件容易的事，但以前更加簡(jiǎn)單一點(diǎn)。五十年前的企業(yè)遵循一種基本的做法。他們擁有英雄般的領(lǐng)導者(CEO和由精英組成的頂級管理層)，這些領(lǐng)導者掌握著(zhù)龐大的權力，所有重要的決策都出自他們之手。當他們想作出改變時(shí)會(huì )設定方向，自上而下在全公司推行。
不過(guò)，今非昔比。由于企業(yè)更多地在速度、靈活性和創(chuàng )新方面展開(kāi)競爭，決策權必須下放。不錯，仍然有些公司因循守舊，完全依賴(lài)于自上而下的領(lǐng)導方式，但在越來(lái)越多的公司里，領(lǐng)導權力由公司上下共同分享，而且常常是以團隊為單位。命令和控制讓位于協(xié)作和配合。
這些都是積極的變化，但它們不會(huì )使公司改革更加容易取得成功。管理者的關(guān)鍵是要建立一個(gè)環(huán)境，讓團隊和個(gè)人(甚至是公司低層員工)擁有提出和嘗試新想法的自由與權力，無(wú)論這個(gè)新想法是新的環(huán)保計劃、新的技術(shù)，還是在不同市場(chǎng)領(lǐng)域抓住新機遇的方法。目標是使公司上上下下各個(gè)層級的員工都擁有企業(yè)家素質(zhì)。下面就是實(shí)現這個(gè)目標的幾個(gè)方法：
思維要超越正式的職銜
管理者往往會(huì )根據員工在公司組織圖上的位置把他們放進(jìn)嚴整的小框框里。這些框框使公司里級別較低的員工難以在沒(méi)有正式頭銜的情況下去研究和嘗試新想法。“我們需要一位正式的管理人員去做這件事。”這種態(tài)度隨處可見(jiàn)。在分配項目時(shí)，為了防止這種傾向，請仔細想想誰(shuí)有做好這件事所需要的那種熱情、知識和人際關(guān)系，而不要去顧及那個(gè)人的職銜。如果這種做法在公司政策層面行不通，那么可以考慮成立雙人團隊或小團體，把擁有必要技能的人囊括進(jìn)去。
為員工創(chuàng )造溝通交流的機會(huì )
公司上下的創(chuàng )造力和創(chuàng )新能力取決于員工彼此之間正式和非正式的溝通交流。出色的管理者會(huì )為這種溝通交流的發(fā)生提供機會(huì )。消費制造公司戈爾(W. L. Gore)和谷歌(Google)在這方面就做得很好。這兩家公司要求所有的新員工從入職第一天開(kāi)始就與公司里的其他人建立關(guān)系，弄清楚工作如何開(kāi)展。這樣一來(lái)，等到他們以后遇到問(wèn)題的時(shí)候，很容易就能找到同事幫忙解決。
從意想不到的來(lái)源尋找創(chuàng )意
“團隊和公司擁有不可逾越的嚴格界線(xiàn)”，這種想法已經(jīng)過(guò)時(shí)。在尋求創(chuàng )新和新想法的過(guò)程中，員工必須跨越職責、行業(yè)和部門(mén)進(jìn)行思考。我們可以以英國航空(British Airways)為例。曾經(jīng)擔任這家公司品牌管理主管的哈米什•泰勒不斷要求英國航空的管理人員挑戰傳統思維，從各個(gè)地方尋找專(zhuān)家能手。“為了在頭等艙設床位，英國航空找上了一位游艇設計師，他知道如何在有限的空間里打造豪華的陳設。為了改善排隊狀況，英國航空找上了迪士尼(Disney Corporation)，因為后者的主題公園擁有完善的排隊等候系統。這些經(jīng)驗教訓告訴我們，在推行公司變革時(shí)要跨越界線(xiàn)、解放思想，同時(shí)鼓勵員工們也投身其中。
不要為了包容而包容
有時(shí)，讓員工參與新項目和計劃的討論反而會(huì )誤入歧途。領(lǐng)導者讓員工就某個(gè)策略投票或者通過(guò)電子設備參加頭腦風(fēng)暴會(huì )議，這本來(lái)是用心良苦的做法，但常常因為知識的差距而適得其反。在試圖獲得員工的集體智慧之前，請確保他們都了解公司正在嘗試解決的那個(gè)問(wèn)題到底是什么。公司的關(guān)鍵目標是什么?市場(chǎng)有多大?競爭對手在做什么?客戶(hù)想要什么?員工還必須了解技術(shù)和財務(wù)上的限制，以便有效地進(jìn)行權衡，找到前進(jìn)的新道路。
不要想當然地認定員工一定會(huì )抵觸自上而下的決策
例如，如果必須迅速行動(dòng)以便趕上明確但短暫的機遇窗口期，或者必須砍掉某個(gè)效果不佳的項目，那么命令式的決策是合情合理的。實(shí)際上，如果理由明確的話(huà)，員工會(huì )歡迎這種迅速的行動(dòng)。頂級領(lǐng)導者也可以建立簡(jiǎn)單的規則，把自下而上的想法融入到公司策略中，以引導他們所鼓勵的企業(yè)家行為。
新的競爭格局中將充滿(mǎn)那些懂得自上而下與自下而上之間這種微妙平衡、內外求索、提供自主權但同時(shí)又能避免混亂的公司。