有些企業(yè)在追求績(jì)效考核量化的程度上可以說(shuō)是達到了極致，為了達到量化的目的，企業(yè)寧愿將更重要的管理溝通工作放置一邊，抽出專(zhuān)門(mén)的人力物力進(jìn)行研究設計，自己研究不出來(lái)，就請咨詢(xún)公司幫忙，讓外來(lái)的和尚念經(jīng)，大有不把績(jì)效考核量化到底勢不罷休的架勢。導語(yǔ)：以下是小編為大家整理的文章，希望大家喜歡，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
發(fā)展時(shí)期及業(yè)務(wù)戰略需求不同，或者因為公司倡導的企業(yè)文化不同而采用不同的考核指標。例如：對于一線(xiàn)的操作工人來(lái)說(shuō)，主要從事重復性高的機械勞動(dòng)。在公司處于擴張期、追求數量與規模時(shí)，可能以考核其產(chǎn)量和效率為主，采用較多的定量指標;在公司處于穩定期、追求質(zhì)量與創(chuàng )新時(shí)，可能以考核其工作能力、規范和態(tài)度為主，采用較多的定性指標。
考核非經(jīng)營(yíng)部門(mén)也得量化嗎?考核經(jīng)營(yíng)部門(mén)就看量化嗎?大企業(yè)就注定要量化嗎?否!迷信數字意味著(zhù)領(lǐng)導的失職!
有些企業(yè)在追求績(jì)效考核量化的程度上可以說(shuō)是達到了極致，為了達到量化的目的，企業(yè)寧愿將更重要的管理溝通工作放置一邊，抽出專(zhuān)門(mén)的人力物力進(jìn)行研究設計，自己研究不出來(lái)，就請咨詢(xún)公司幫忙，讓外來(lái)的和尚念經(jīng)，大有不把績(jì)效考核量化到底勢不罷休的架勢。其實(shí)有些職能部門(mén)的工作是不能完全量化的，如對研發(fā)部門(mén)的知識型員工就不宜采用定量考核，而是以定性為主、定量考核為輔的方式。眾所周知：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(cháng)，有一定風(fēng)險，不是每個(gè)開(kāi)發(fā)的項目就一定能成功，常規情況來(lái)說(shuō)有60%的成功率就相當不錯，所以我認為能量化是最好的，但絕對化就得不償失，不能量化的工作可以定性考核，不過(guò)也可以設定目標。在業(yè)界，關(guān)于績(jì)效量化的研究也一直在進(jìn)行，什么360度，KPI，平衡計分卡等等。企業(yè)對績(jì)效管理的興趣更多地放在績(jì)效考核上，而對考核的關(guān)注則更多地在于如何量化指標，量化考核。但是郭士納(Louis Gerstner)就不抱這樣的幻想，他在《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》一書(shū)中非�？隙ǎ�“人們只會(huì )做你檢查的，而不會(huì )做你期望的。”你量化什么指標，員工就關(guān)注什么，并全力去做，你不量化、不考核，員工未必會(huì )盡力去做，因為員工只要做好上級重視量化的指標就能得到獎勵，其它你非關(guān)注的沒(méi)有做到，也不會(huì )受到處罰，這就是目標量化的結果。況且量化的指標在實(shí)際考核操作中也會(huì )存在問(wèn)題：例如，A、B分公司都是配置5名銷(xiāo)售員。A公司去年銷(xiāo)售額1000萬(wàn)，而B(niǎo)公司是500萬(wàn)，如果這時(shí)候兩公司都配備4個(gè)點(diǎn)的費用，則A公司當年費用預計40萬(wàn)，而B(niǎo)公司只有20萬(wàn)。同樣的人員配置，而A的費用是B的兩倍，因此B的員工就有動(dòng)力到A公司，而不愿意留在B公司。如果將公司的點(diǎn)數進(jìn)行調整，A公司調整成3%，B公司調整成6%，這時(shí)候兩公司的費用預期都是30萬(wàn)，看起來(lái)是實(shí)現了公平。但是，由于當年的銷(xiāo)售額是動(dòng)態(tài)的，如果A公司完成1200萬(wàn)，B公司完成700萬(wàn)，則A公司實(shí)際上有36萬(wàn)的費用，B公司有42萬(wàn)的費用，這樣分配起來(lái)仍會(huì )帶來(lái)新的問(wèn)題。這種量化考核方式能算科學(xué)合理嗎?
似乎除了量化，績(jì)效管理再沒(méi)有別的什么東西值得關(guān)注，似乎只要做好量化，績(jì)效管理就能成功了，績(jì)效考核就可以公平公正了，果然如此嗎?恐怕沒(méi)有那么簡(jiǎn)單。其實(shí)也說(shuō)明倡導績(jì)效管理量化的人對這種管理工具理解不深，掌握不透，即使量化了，績(jì)效考核在運用中也會(huì )出現許多意想不到的問(wèn)題，上述所舉的二個(gè)案例就是最好的說(shuō)明!只要在企業(yè)中運用過(guò)就能深有體會(huì )。量化只是企業(yè)做好績(jì)效管理的第一步，必須堅持以量化(定量)和非量化(定性)相結合�？�(jì)效管理還要企業(yè)有一個(gè)良好的管理基礎平臺，如信息化建設、企業(yè)文化(價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)理念)、戰略導向和組織建設。
當然，量化作為科學(xué)管理的一個(gè)重要特征的確值得我們去關(guān)注，而且我們在績(jì)效管理中也一定要把績(jì)效考核指標的量化作為重點(diǎn)加以研究。關(guān)注量化本身沒(méi)有錯，但過(guò)度強調量化的重要性就違背了績(jì)效管理的初衷，對績(jì)效管理來(lái)說(shuō)，我們所要做的工作不只是有量化一項，除了量化，還有許多非量化的工作值得我們去關(guān)注!包括溝通、指導、改善和提升，同時(shí)還有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一個(gè)方面而已。
如果把過(guò)多的精力放在考核指標的量化上，勢必會(huì )誤導我們努力的方向，破壞績(jì)效管理的整體性和系統性，脫離了績(jì)效管理的過(guò)程(領(lǐng)導重視、管理團隊支持、員工理解、溝通有效、宣傳到位、培訓教育及反饋指導等)來(lái)談量化，即使量化了又如何?肯定是不能做好績(jì)效管理的!
隨著(zhù)中國企業(yè)實(shí)力的增強和成熟、管理理念的提升，會(huì )越來(lái)越重視管理工具的使用，并會(huì )對績(jì)效管理加以改善和有效運用。我相信經(jīng)過(guò)多年的努力探索，大多數企業(yè)還是能在績(jì)效管理方面有所收獲。當然、不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、核心能力、組織結構、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)理念和管理方式也有一定的差異。因而績(jì)效管理的運用也會(huì )結合企業(yè)的實(shí)際情況，靈活有效使用。所以不同的企業(yè)在績(jì)效管理方法、程序和收益等方面會(huì )有所不同。
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