隨著(zhù)流程管理方面的基礎工作（如流程梳理、流程優(yōu)化等）被越來(lái)越多的國內企業(yè)所接受，對流程進(jìn)行績(jì)效測量的重要性和必要性已是不言而喻。平衡計分卡作者卡普蘭曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“如果你不能描述，那么你就無(wú)法衡量；如果你不能衡量，那么你就無(wú)法管理”�？梢哉f(shuō)，在流程基礎管理的基礎上對其進(jìn)行績(jì)效測量是企業(yè)創(chuàng )造流程型組織，保持競爭優(yōu)勢的一條必經(jīng)之路。那么，如何對流程進(jìn)行績(jì)效測量呢？結合以往流程管理項目中的經(jīng)驗，筆者認為，在企業(yè)流程管理發(fā)展的不同階段，流程績(jì)效測量的關(guān)鍵內容應有所不同，才能促使組織不斷邁向卓越。

　　1、流程管理的初級階段：主觀(guān)評價(jià)與客觀(guān)評估相結合，目的是為了確定公司需要重點(diǎn)關(guān)注和改善的流程領(lǐng)域，建立流程管理的氛圍。

　　我們所說(shuō)的流程管理初級階段，是指公司各個(gè)層級的員工都了解并認可了“流程”這一概念，企業(yè)初步對流程進(jìn)行過(guò)梳理，有一張可以基本了解企業(yè)運營(yíng)模式的流程清單。這個(gè)階段，我們進(jìn)行流程評估的主要目的，是希望了解企業(yè)流程運行的整體情況，找出企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注的流程領(lǐng)域。以某移動(dòng)公司為例，該公司在梳理流程，編制流程清單和流程說(shuō)明文件之后，采用計量問(wèn)卷測量法對公司整體流程進(jìn)行了一次評估。根據公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)，將流程體系分成三個(gè)線(xiàn)條（市場(chǎng)線(xiàn)、網(wǎng)絡(luò )線(xiàn)、綜合線(xiàn)），然后從“流程的重要性”和“流程整體表現”這兩個(gè)角度對每個(gè)線(xiàn)條的流程進(jìn)行問(wèn)卷測量。

　　通過(guò)對流程重要性和整體表現測量，我們可以確定出公司當前需要重點(diǎn)關(guān)注的流程領(lǐng)域。例如，該公司在綜合線(xiàn)方面就需要重點(diǎn)關(guān)注法律、行政物資采購等流程的改善。

　　在企業(yè)流程管理的初級階段，我們并不提倡直接對流程進(jìn)行閉環(huán)的量化評估并與員工績(jì)效掛鉤，而是希望通過(guò)以上這兩個(gè)步驟對組織流程的整體評估，了解到目前組織流程的運轉情況以及需要重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域及流程。同時(shí)，我們在這個(gè)過(guò)程中還能進(jìn)一步植入流程管理的理念與文化，創(chuàng )造流程管理的氛圍，為未來(lái)持續的流程優(yōu)化打下良好的基礎。

　　2、流程管理的中級階段：重在客觀(guān)評價(jià)，目的是針對重點(diǎn)流程設立面向客戶(hù)的績(jì)效衡量指標，直接為組織贏(yíng)利服務(wù)。

　　我們所說(shuō)的流程管理中級階段，是指企業(yè)在經(jīng)歷了流程初級階段的洗禮后，基于組織的流程體系已經(jīng)建立起來(lái)，部門(mén)墻基本打破，員工能從全流程而非單個(gè)部門(mén)的角度開(kāi)展工作，能將流程的下一節點(diǎn)視為自己的客戶(hù)。此時(shí)，我們可以針對企業(yè)中的關(guān)鍵流程逐步引入績(jì)效評估，評估的目的是為了使這些重點(diǎn)流程能夠直接為組織贏(yíng)利服務(wù)。

　�。�1）選擇要考核的重點(diǎn)流程。通過(guò)訪(fǎng)談和問(wèn)卷等調研方法，選擇重點(diǎn)流程。在選擇重點(diǎn)流程時(shí)，我們可以在考慮各流程的運轉情況的基礎上，結合企業(yè)目前和未來(lái)運營(yíng)關(guān)注的重點(diǎn)來(lái)綜合選擇。例如某移動(dòng)公司考慮到當前處在電信行業(yè)全業(yè)務(wù)競爭加劇的環(huán)境下，將全業(yè)務(wù)確定為當前和未來(lái)一段時(shí)間內關(guān)注的重點(diǎn)，同時(shí)也作為重點(diǎn)考核的關(guān)鍵流程。這樣，既可以引起組織高層的高度重視，同時(shí)也更容易出成效。（全業(yè)務(wù)：指移動(dòng)通信行業(yè)同時(shí)開(kāi)展傳統語(yǔ)音業(yè)務(wù)、數據業(yè)務(wù)、視頻業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)稱(chēng)。）

　�。�2）流程經(jīng)理組織流程干系人一起確立流程目標。流程干系人包括流程的執行者和流程結果相關(guān)的人（例如需要得到流程產(chǎn)出的人，對流程結果產(chǎn)生影響的人等）。流程目標包括最終面向客戶(hù)的結果目標和關(guān)鍵節點(diǎn)的過(guò)程目標。不管是結果目標還是過(guò)程目標，都不能過(guò)于復雜，盡可能將目標具體化、量化、簡(jiǎn)單化。我們建議設立流程運行的時(shí)間、流程需要達到的產(chǎn)出（降低多少投訴，增加多少業(yè)務(wù)量）等這種可量化的目標。

　�。�3）制定績(jì)效考核的實(shí)施辦法，通過(guò)流程管理系統對過(guò)程和結果進(jìn)行記錄與監控。由于在流程管理的中級階段，選擇考核的流程可能并沒(méi)有覆蓋到公司全體人員，考慮到公平性以及促進(jìn)員工不斷接受流程績(jì)效評估，建議對績(jì)效考核采取正向激勵為主的考核辦法。同時(shí)，在賦予流程經(jīng)理優(yōu)化、管理流程運行的權力基礎上，流程經(jīng)理對流程的最終績(jì)效指標負責。

　�。�4）評價(jià)與反饋。定期召開(kāi)流程運行和優(yōu)化的例會(huì )，反饋目標，修正績(jì)效考核辦法。在此過(guò)程中，若能根據實(shí)際需要改善現有的IT支撐系統，則能為實(shí)施流程評價(jià)提供保障和驅動(dòng)。前文中提到的移動(dòng)公司，就專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了流程管理的“流程易平臺”，為流程信息的順暢運轉提供了系統支撐。

　�。�5）績(jì)效衡量結果的應用。本階段流程測量的基本目的是為了優(yōu)化流程的運作，而非為了考核而考核。因此，績(jì)效衡量結果不應僅僅與工資和獎金掛鉤，還應與員工個(gè)人能力的發(fā)展、職位的晉升關(guān)聯(lián)。本文中提到的移動(dòng)公司，專(zhuān)門(mén)制定了流程管理人才梯隊建設規劃，為流程績(jì)效表現優(yōu)秀者提供了另外一條發(fā)展通道。

　　3、流程管理的高級階段：建立基于流程的全面績(jì)效測量體系。

　　我們所說(shuō)的流程管理的高級階段，是指流程在企業(yè)中已經(jīng)深入人心，績(jì)效考核部門(mén)（例如人力資源部）對企業(yè)運營(yíng)流程了如指掌，員工普遍都能接受基于流程的績(jì)效考核，這時(shí)可以考慮在組織中建立基于流程的全面績(jì)效測量體系。

　　全面績(jì)效測量體系包括績(jì)效規劃、績(jì)效追蹤、績(jì)效檢查和改進(jìn)三大步驟：

　　績(jì)效規劃：

　�。�1）設定組織層面的績(jì)效目標。有效的組織目標組合包括了組織價(jià)值、客戶(hù)需求、財務(wù)預期和非財務(wù)預期、每一個(gè)產(chǎn)品系和產(chǎn)品市場(chǎng)的目標、建立或提高競爭優(yōu)勢的期望等。

　�。�2）設定流程層面的績(jì)效目標。組織的流程都應為組織目標服務(wù)，因此流程層面的目標應該能反映出流程對于組織目標實(shí)現的貢獻程度。一般而言，流程目標應從組織目標、客戶(hù)需求和標桿信息這三者中整合而來(lái)。

　�。�3）設定工作層面的績(jì)效目標。員工是具體工作的執行者，推動(dòng)了流程的正常運行，因此設定的工作目標應能反映出對流程目標的貢獻程度。工作目標應能告訴員工要做什么，怎么做，以及做到什么程度。

　　績(jì)效追蹤：