老板經(jīng)常會(huì )說(shuō)，我要量化的績(jì)效結果。有HR就感嘆，這績(jì)效考核指標的量化比確定指標還難，面對如此問(wèn)題，你會(huì )如何來(lái)量化考核指標?首先基于一個(gè)前提，你的KPI指標是遵循SMART原則的，即明確的、可衡量的、可實(shí)現的、有相關(guān)性的、有時(shí)間期限的。否則，你可能會(huì )跑偏。

　　按戰略目標分解的許多考核指標的量化往往比較直觀(guān)，尤其是財務(wù)性的指標，量化可從上而下，從簡(jiǎn)單直接的財務(wù)性指標優(yōu)先入手。按流程節點(diǎn)提煉的指標往往會(huì )有流程節點(diǎn)順序、時(shí)間間隔、質(zhì)量要求等，可從這幾方面去操作量化。

　　一、指標量化有利于標準衡量員工工作完成質(zhì)量和數量，因為量化指標是一個(gè)恒定的衡量標準，在很大的程度上，可以體現考核的公平性;

　　二、考核指標量化時(shí)，除了遵循一些基本原則設定指標值外，還要根據公司的實(shí)際情況來(lái)設置。如果公司的員工原來(lái)的基礎或者公司本身的實(shí)力就處于行業(yè)的中下游，你要設置一個(gè)較高標準的量化指標，顯然就不切實(shí)際，很難真正實(shí)現考核的目標;

　　三、量化的考核指標不是萬(wàn)能的，對于某些部門(mén)、某些崗位來(lái)說(shuō)，使用量化指標考核，達不到考核目的;

　　四、量化指標設置后，不是一成不變的，還要根據市場(chǎng)情況、行業(yè)動(dòng)態(tài)、公司發(fā)展、經(jīng)營(yíng)狀況、管理水平的變化進(jìn)行相應的調整;

　　例如，曾經(jīng)一個(gè)很經(jīng)典的一個(gè)故事，某人要連續吃10個(gè)饅頭才能吃飽，他就想下次我直接吃第十個(gè)好了，因為只有第十個(gè)才能讓他有飽的感覺(jué)和滿(mǎn)足!那么其中的前9個(gè)，我們是否可以理解為過(guò)程，如果說(shuō)你只想要結果，那么前九個(gè)是不是不需要吃，只吃第10個(gè)，是否就飽了，就是結果呢?——當然不是，因為這需要一個(gè)“量”和“累積的過(guò)程”! 正如績(jì)效指標的量化是果，指標的確定就是這個(gè)尋找和契合結果的累積過(guò)程，是否我們反過(guò)來(lái)看!

　　如果企業(yè)業(yè)績(jì)良好，員工工作狀況也很好，則不需要做考核。比如某小的民營(yíng)企業(yè)，老板帶著(zhù)大家創(chuàng )業(yè)，一起奮斗，同甘共苦。因為人少，誰(shuí)干的好誰(shuí)干的差，老板一目了然，老板發(fā)紅包大小，大家也毫無(wú)怨言。這種企業(yè)是老板在做考核，雖然很感性，但考核導向指向企業(yè)的整體利益，效果很好，不需要大動(dòng)干戈的按書(shū)本做考核。

　　如果把過(guò)多的精力放在考核指標的量化上，勢必會(huì )誤導我們努力的方向，破壞績(jì)效管理的整體性和系統性，脫離了績(jì)效管理的過(guò)程，領(lǐng)導重視、管理團隊支持、員工理解、溝通有效、宣傳到位、培訓教育及反饋指導等來(lái)談量化，即使量化了又如何?肯定是不能做好績(jì)效管理的。