績(jì)效面談是績(jì)效管理的改進(jìn)環(huán)節，是經(jīng)理和員工一次正式的溝通機會(huì )，是雙方探討成長(cháng)與成功的場(chǎng)合。它與平時(shí)的績(jì)效輔導不同，平時(shí)的輔導主要關(guān)注員工日常的行為，發(fā)現行為出現偏差及時(shí)糾正，而績(jì)效面談則是雙方探討如何更能成功的機會(huì )。

　　很多企業(yè)的績(jì)效面談就是把績(jì)效非常差的員工找來(lái)談?wù)勗?huà)，了解具體情況，幫忙分析一下低績(jì)效原因，對績(jì)效改善效果并不顯著(zhù)。此外，績(jì)效面談沒(méi)有計劃，也沒(méi)有記錄，都是非正式的，為了應付人力資源部的檢查，簡(jiǎn)單說(shuō)幾句，在面談表上簽字應付了事。

　　一方面，績(jì)效考核指標設計不科學(xué)，不能客觀(guān)反映員工的整體績(jì)效表現。而績(jì)效實(shí)施中，經(jīng)理不注重溝通和輔導，許多問(wèn)題都攢到績(jì)效考核時(shí)一起和員工算總帳，有可能形成對峙和僵局�？己藭r(shí)主觀(guān)性較大，不能很好反映員工績(jì)效差異，容易引起爭議。

　　另一方面，沒(méi)有時(shí)間，很多經(jīng)理常以忙為理由而忽略這個(gè)環(huán)節。認為考核結果已有了，績(jì)效面談沒(méi)有必要。也就是說(shuō)缺乏面談的技巧，有些經(jīng)理由于缺乏技巧不能進(jìn)行融洽的面談。

　　此外，員工認為績(jì)效面談對工作績(jì)效并沒(méi)有很大改善。員工認為績(jì)效面談只是走形式，沒(méi)提出針對性改進(jìn)意見(jiàn)，對自己沒(méi)有幫助�？�(jì)效面談后工作照舊，仍不清楚努力的方向。經(jīng)理在績(jì)效面談中的表現造成員工對面談發(fā)怵，經(jīng)理傾向于批評下屬，績(jì)效面談就變成了批評會(huì )。

　　那么到底績(jì)效面談該怎么談呢?首先，當你以一種不具威脅性、鼓舞人心的方式提供反饋時(shí)，反饋最能被員工聽(tīng)到和接受。當你對員工進(jìn)行出反饋時(shí)，要做到不帶情緒、心平氣合。鼓舞人心的反饋信息不僅僅關(guān)注過(guò)去，還具有前瞻性和清晰的目標，那就是幫助員工來(lái)改善未來(lái)的績(jì)效。

　　其次，在進(jìn)行績(jì)效面談時(shí)，越直接越好。直接意味你不但要說(shuō)出對方哪個(gè)方面表現得不好，還要說(shuō)出你的理由，向員工表明你掌握了相關(guān)事實(shí)的細節，讓對方明白你真的是在幫助他改善績(jì)效，而非訓斥和責備。

　　第三，當經(jīng)理的反饋的信息詳實(shí)具體，并且包含了可以提供參考或依據的事實(shí)時(shí)，反饋最有效。“你接電話(huà)的速度不夠快”這種反饋就不是一個(gè)具體的信息。如果你能指出對方在哪一次接誰(shuí)的電話(huà)不夠快的話(huà)，效果就會(huì )好的多。這也是為什么經(jīng)理要做績(jì)效記錄的原因。

　　第四，績(jì)效面談要側重于員工做的事情和他能控制的因素，遠離人格、態(tài)度和員工不能掌控的因素。如果你覺(jué)得員工的態(tài)度確實(shí)有問(wèn)題，那么先談?wù)勑袨榕e止和這種態(tài)度的表現，而不是從態(tài)度本身談起。

　　第五，當對方主動(dòng)尋求你的反饋，或同意接受你的反饋時(shí)，反饋才能最大程度地發(fā)揮作用。否則，你的反饋就是多余的意見(jiàn)。經(jīng)理可以在對員工反饋的時(shí)候更多地征求員工的意見(jiàn)，在談?wù)撘粋�(gè)話(huà)題時(shí)要注意和員工的互動(dòng)，在完成一個(gè)話(huà)題之后進(jìn)入下一個(gè)話(huà)題。讓員工掌握更多的主動(dòng)權，激勵他們參與的積極性。

　　此外，在做績(jì)效面談時(shí)，經(jīng)理往往側重于談員工應該怎么做才能改善績(jì)效。為了強化這種觀(guān)念，最好在面談結束的時(shí)候，和員工針對面談過(guò)程發(fā)現的問(wèn)題做一個(gè)有效的規劃，并在規劃里明確各自的分工，把績(jì)效面談成果以文字的形式明確下來(lái)。