企業(yè)對績(jì)效管理定位的準確性決定了企業(yè)績(jì)效管理實(shí)踐的視野和格局。如果僅僅把績(jì)效管理定位為“填表打分”，那么企業(yè)操作績(jì)效管理的時(shí)候，就會(huì )把主要精力放在考核表格的編制和填寫(xiě)上，就會(huì )造成“認認真真走形式”的嚴重后果。

　　如果企業(yè)能進(jìn)一步認識到績(jì)效管理的根本作用在于“幫助企業(yè)落實(shí)戰略目標、幫助員工持續成長(cháng)”，那么企業(yè)在操作績(jì)效管理的時(shí)候會(huì )花更多的時(shí)間關(guān)注企業(yè)未來(lái)的戰略目標、關(guān)注績(jì)效管理流程設計、關(guān)注員工績(jì)效改善，關(guān)注績(jì)效導向文化的塑造和管理者績(jì)效領(lǐng)導力的提升。

　　第一步，制定戰略

　　通過(guò)宏觀(guān)環(huán)境分析、行業(yè)標桿企業(yè)分析以及內部能力分析等戰略分析過(guò)程，明確企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)，明確企業(yè)的戰略定位和戰略目標。這個(gè)階段的戰略目標還是比較抽象，難于理解和執行，很難在老板和經(jīng)理層以及員工進(jìn)行有效的溝通。

　　第二步，規劃戰略

　　所謂規劃戰略，就是借助平衡計分卡戰略地圖的思想，對戰略目標進(jìn)行財務(wù)層面、客戶(hù)層面、內部流程層面、學(xué)習與成長(cháng)層面四個(gè)層面的解讀，明確每個(gè)層面的細化目標，對戰略目標的實(shí)現路徑進(jìn)行詳細的邏輯分析，最終形成更容易理解的戰略地圖。

　　首先企業(yè)規劃一個(gè)宏觀(guān)的戰略定位和終極的戰略目標;然后利用框架性戰略分解工具——戰略地圖，把企業(yè)的戰略定位分解為四 層面的戰略目標;在戰略目標分解的基礎上，形成針對每個(gè)目標的衡量指標;然后再進(jìn)一步對衡量指標進(jìn)行界定，明確目標值和衡量標準;最后，針對每個(gè)衡量指標 制定具體的行動(dòng)計劃。

　　第三步，組織協(xié)同

　　在公司級平衡計分卡基礎上，下一步工作就是組織協(xié)同，所謂組織協(xié)同是指把公司的目標與部門(mén)的目標以及部門(mén)與部門(mén)之間的協(xié)作協(xié)同起來(lái)，形成部門(mén)級平衡計分卡，這里面又分成業(yè)務(wù)部門(mén)的平衡計分卡、支持部門(mén)的平衡計分卡以及員工的平衡計分卡。

　　這就績(jì)效管理幫助企業(yè)落實(shí)戰略目標，把企業(yè)的目標和員工的目標相關(guān)聯(lián)的過(guò)程。績(jì)效考核指標向上支撐公司的戰略目標實(shí)現和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，向下指導員工的工作，把員工的目標和組織的目標完美地結合起來(lái)。這是績(jì)效管理最大的價(jià)值所在。

　　第四步，規劃監控

　　在這個(gè)環(huán)節，經(jīng)理和員工保持“持續的對話(huà)”，幫助員工提升技能，排除障礙，雙方共同探討如何才能更好地完成考核指標。關(guān)于如何對員工進(jìn)行有效的輔導，這個(gè)環(huán)節和績(jì)效面談、績(jì)效診斷結合得非常緊密，經(jīng)理通過(guò)績(jì)效面談、診斷對員工的績(jì)效表現進(jìn)行總結，幫助員工找出不足，在下一個(gè)周期內提升，對于企業(yè)整體績(jì)效，通過(guò)績(jì)效分析會(huì )的形式進(jìn)行。

　　如果企業(yè)的管理者能從這個(gè)角度看待績(jì)效管理，就不會(huì )眉毛胡子一把抓，把什么指標都往里裝了，有效地避免了做無(wú)用功，把績(jì)效管理提升到戰略層面來(lái)思考和運作。