過(guò)于強調目標分解到個(gè)人，就容易導致削弱協(xié)作文化，使夾縫中的工作無(wú)法實(shí)現，集體智慧難以發(fā)揮作用。以下是小編為大家推薦的個(gè)體績(jì)效與團隊績(jì)效如何平衡相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
績(jì)效管理建立在目標管理的基礎上，通過(guò)目標的層層分解轉化，各部門(mén)和員工都承擔著(zhù)組織目標的一部分。從理論上講，各部門(mén)、員工績(jì)效的總和就構成企業(yè)績(jì)效，員工個(gè)人的績(jì)效最優(yōu)，就應該會(huì )實(shí)現企業(yè)的目標，保證組織績(jì)效最優(yōu)。然而，在企業(yè)管理的實(shí)踐中很多時(shí)候卻并不是這樣，是什么原因造成了個(gè)體績(jì)效與團隊績(jì)效的失衡?
個(gè)體績(jì)效與團隊績(jì)效失衡的原因
過(guò)分強調目標的明確性
當企業(yè)過(guò)分強調目標的明確習慣，尤其是強調員工個(gè)人目標的明確性時(shí)，往往會(huì )促使員工尋求狹窄的目標，鼓勵員工的短期行為，最終降低企業(yè)的績(jì)效。
為了目標明確，設計考核指標時(shí)，我們經(jīng)常要求指標的量化，如客服人員接聽(tīng)客服電話(huà)的工作，為了做到量化，要求“電話(huà)響三聲之內接起電話(huà)，有電話(huà)記錄，記錄完整無(wú)缺項，缺一項扣3分”。指標倒是量化了，我們卻無(wú)法準確地知道通過(guò)客服人員接聽(tīng)電話(huà)，使客戶(hù)產(chǎn)生了多少好感，解決了客戶(hù)多少實(shí)際問(wèn)題，對客戶(hù)的忠誠度產(chǎn)生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。也許一年當中，客服人員都是嚴格按照量化的指標去做的，到年終的時(shí)候，考核結果全部是優(yōu)秀。但是，在過(guò)程當中，也可能是，客服人員對客戶(hù)態(tài)度不友好，或者業(yè)務(wù)不熟練，使得客戶(hù)對公司產(chǎn)生不好的印象，而導致客戶(hù)流失。
過(guò)于強調目標的規劃性
企業(yè)在績(jì)效計劃制定時(shí)總是希望把所有考核的東西都考慮進(jìn)去，然后遵照執行，認為這樣是最為公平的，而且企業(yè)可以對工作進(jìn)行把控。但是實(shí)際工作中，有計劃但更有變化，目標無(wú)法彈性設計時(shí)，往往會(huì )使員工不去做額外的努力。
以某企業(yè)為例，企業(yè)建立了相對規范的績(jì)效考核辦法。目標也是層層分解到部門(mén)和個(gè)人，其中要求銷(xiāo)售部門(mén)下訂單必須留出60天的生產(chǎn)期，因為按公司實(shí)際情況，交貨期最少也要60天。一天，銷(xiāo)售部門(mén)接了一個(gè)緊急的訂單，交貨期只有50天，但這是一個(gè)非常重要的客戶(hù)，如果不接單對企業(yè)的影響會(huì )很大�？稍谟唵卧u估時(shí)，生產(chǎn)部和采購部說(shuō)什么也不同意接這個(gè)訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，二是確實(shí)有實(shí)際困難，如果做不到還會(huì )被扣分。鬧到最后，總經(jīng)理出面，答應這個(gè)訂單不列入考核之后，各部門(mén)才同意了接下訂單，最終生產(chǎn)部通過(guò)極大的努力，后來(lái)也按時(shí)完成了訂單。
過(guò)分強調目標到人
過(guò)于強調目標分解到個(gè)人，就容易導致削弱協(xié)作文化，使夾縫中的工作無(wú)法實(shí)現，集體智慧難以發(fā)揮作用。
曾經(jīng)有學(xué)者通過(guò)研究發(fā)現，專(zhuān)注于自身的利潤最大化，會(huì )讓人們不愿意幫助他人。同樣，如果人們專(zhuān)注于自己的某一目標，就可能會(huì )減少目標范圍外的行為，例如幫助同事，最終影響協(xié)作。而且全球協(xié)作大背景下，企業(yè)內部更是分工協(xié)作形式完成工作，即使是對個(gè)人能力要求極高的研發(fā)設計人員，也更多的需要團隊協(xié)作實(shí)現任務(wù)，而不是個(gè)人英雄主義式的。在這樣的一個(gè)背景下，如果企業(yè)過(guò)于強調目標要到個(gè)人，所謂的多勞多得一定要嚴格體現在員工的每項工作中，而較少考慮必須依靠集體智慧完成的工作，或者說(shuō)通過(guò)集體而不是個(gè)人更能夠高效高質(zhì)完成的工作，或者是夾縫中的工作，就很容易出現個(gè)人績(jì)效高而整體績(jì)效低的現象。比如說(shuō)團隊研發(fā)的工作，可能每個(gè)人都能夠從自身的角度或者是分配給自己的工作的角度進(jìn)行高質(zhì)量的設計，但是整個(gè)團隊面向的問(wèn)題不一定是通過(guò)每個(gè)人的集合就能實(shí)現的，而是需要相互之間碰撞，最終實(shí)現“性?xún)r(jià)比”的最優(yōu)。