績(jì)效考核指標是績(jì)效考核順利開(kāi)展的前提，如果指標設定出現錯誤了，一切就只是徒勞。下面是yjbys小編為您搜集整理的績(jì)效考核指標錯誤的3個(gè)表現，歡迎閱讀借鑒。
1.指標過(guò)淺，導致似是而非
簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)想要的和說(shuō)出來(lái)的不一致”。最典型的例子就是對銷(xiāo)售額指標的誤讀。企業(yè)所需要的銷(xiāo)售額實(shí)際上是賣(mài)到消費者手中的“實(shí)銷(xiāo)額”，而不是代理商提走了但積壓在渠道庫房的“虛擬銷(xiāo)售額”。
這兩者有明顯的區別。前者是完成了一個(gè)完整的生產(chǎn)銷(xiāo)售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現金流，并未形成實(shí)際銷(xiāo)售。
當企業(yè)考核指標表達過(guò)淺時(shí)，往往把二者等同起來(lái)。只要渠道提貨、付款，就算萬(wàn)事大吉，營(yíng)銷(xiāo)人員也因此實(shí)現了“業(yè)績(jì)”。在這種考核指標誘導下，營(yíng)銷(xiāo)人員的工作重心從“把貨賣(mài)給消費者”轉移到“把貨賣(mài)給代理商”，出現方向性偏差。所以，營(yíng)銷(xiāo)人員天天想著(zhù)不是怎樣把市場(chǎng)做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時(shí)就會(huì )更加明顯。
但欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒(méi)銷(xiāo)出去，渠道今年多進(jìn)了貨，明年就要少進(jìn)。這種在廠(chǎng)商之間反復上演的“虛擬銷(xiāo)售游戲”，對銷(xiāo)售增長(cháng)并無(wú)實(shí)質(zhì)幫助。十多年前，在中國飲料行業(yè)曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的旭日升冰茶，就在這方面吃了大虧。由于對銷(xiāo)售額指標定義不清，把壓貨當成銷(xiāo)售，致使產(chǎn)品大量積壓在渠道中。以至于每年前三個(gè)季度都幾乎無(wú)人提貨，營(yíng)銷(xiāo)人員和渠道都等待著(zhù)年底突擊提貨以獲得獎勵或返點(diǎn)。最終，采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售嚴重畸形，企業(yè)轟然倒地。
2.指標過(guò)少，導致顧此失彼
簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)沒(méi)充分表達出自身意愿”。
例如：忽視利潤指標
營(yíng)銷(xiāo)人員只負責銷(xiāo)量不負責利潤，許多企業(yè)認為這并沒(méi)有什么問(wèn)題。利潤的形成也的確受到太多因素影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費用、財務(wù)費用等都不是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)所能左右的。但實(shí)際上，營(yíng)銷(xiāo)人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤，但對由銷(xiāo)售帶來(lái)多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人員會(huì )以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業(yè)降價(jià)的方式，來(lái)?yè)Q取銷(xiāo)售額指標的達成。
這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，從而不覺(jué)中誘使企業(yè)得到了“沒(méi)有利潤的銷(xiāo)量”。這顯然違背了企業(yè)的真實(shí)意愿。所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個(gè)角度來(lái)講，績(jì)效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷(xiāo)售質(zhì)量”，和“銷(xiāo)售量”一樣不可或缺。
再如，缺少市場(chǎng)占有率指標。銷(xiāo)量雖然增長(cháng)了，但市場(chǎng)占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績(jì)”，企業(yè)不能不有所警惕。如果沒(méi)有市場(chǎng)占有率指標，企業(yè)發(fā)出去的獎勵，實(shí)際上不少是花在“水漲船高”方面，難免會(huì )有很多冤枉錢(qián)。
3.指標過(guò)多，導致欲速不達
簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)想一口吃個(gè)胖子”。與核心指標缺失相對應的是，許多企業(yè)非核心指標過(guò)多，這同樣讓績(jì)效考核失去了應有的效果。一般情況下，核心指標偏重于短期業(yè)績(jì)評價(jià)，往往可以從財務(wù)數據中得到，如銷(xiāo)售額、利潤、費用、市場(chǎng)占有率等。非核心指標則偏重于中長(cháng)期發(fā)展潛力評價(jià)，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷(xiāo)活動(dòng)、售后服務(wù)、品牌拓展等。
前者為結果考核，后者則為過(guò)程考核�，F實(shí)中，不少企業(yè)混淆了二者的區別。把結果考核和過(guò)程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。
過(guò)程考核指標過(guò)多往往會(huì )導致欲速不達。比如，有的企業(yè)僅終端建設就有10來(lái)項指標，加盟店數量、銷(xiāo)量、流失率、滿(mǎn)意度等等都要考核，營(yíng)銷(xiāo)人員每個(gè)月光填表就忙得不可開(kāi)交。這種繁雜的指標體系束縛了一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員的手腳，使他們糾纏于細節之中，往往忽視了更為重要的工作。
此外，有時(shí)過(guò)程指標和結果指標是負相關(guān)的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，這會(huì )讓營(yíng)銷(xiāo)人員無(wú)所適從。