在企業(yè)人力資源管理上，績(jì)效的運作的確起到重要的作用。而績(jì)效考核結果第二個(gè)廣泛應用就是用于員工的調崗、晉升、降職、辭退等人力調配和優(yōu)化。人員的調配就是在人員的配置做到人盡其才、才盡其用、人事相宜。根據績(jì)效來(lái)對員工進(jìn)行優(yōu)化配置是一種有效的方法，它既包括縱向的員工的晉升，也包括橫向的員工輪崗�？梢�(jiàn)，績(jì)效的應用在公司人才培養，人員配用方面有著(zhù)舉足輕重的作用。

　　所以根據社會(huì )現實(shí)情況，很多企業(yè)都會(huì )把人才管理看得非常重要，也就是根據時(shí)代的變化，HR的專(zhuān)業(yè)要求也比十年前也提高了很多。在企業(yè)內部不斷增加員工福利，重視在職人才培訓，重視勞動(dòng)關(guān)系的協(xié)調等等。這些都是為了人而開(kāi)展的，每家企業(yè)的HR在招聘時(shí)都說(shuō)要招合適公司的人才，合適崗位發(fā)展的人才，這個(gè)“合適”真很不容易，在主要根據員工績(jì)效考核結果處理員工崗位異動(dòng)是需要全局考慮的一項工作，如果偶有失誤，就可能引起員工極度不滿(mǎn)、投訴，甚至給公司帶來(lái)仲裁和訴訟。

　　首先，公司建立員工績(jì)效考核數據庫；在數據庫里要全面記錄員工的績(jì)效考核的數據，其中包括績(jì)效改進(jìn)、績(jì)效面談、績(jì)效反饋以及員工的能力評價(jià)等各個(gè)方面。當然，要建立這樣的一個(gè)數據庫不是輕易就能完成的，必須要有良好的機制。

　　其次要注意提前面談溝通， 如果涉及人員調配與優(yōu)化，那么績(jì)效面談時(shí)不僅涉及績(jì)效結果的面談，還需涉及調崗內容，或單獨安排一次調崗面談，爭取與被考核對象達成一致，獲得理解與支持。對于績(jì)差人員的溝通談話(huà)，最好也從肯定某一方面工作入手，比較容易獲得理解與認同，同時(shí)不忘鼓勵；對于績(jì)優(yōu)人員，在充分肯定的基礎上，也要指出不足與新崗位的新要求，彌補短板。

　　在溝通時(shí)，還應把握始終是在查找問(wèn)題并解決問(wèn)題。即便面對績(jì)差人員，也應防止進(jìn)行過(guò)度的個(gè)人評價(jià)而導致人身攻擊，不被接受甚至引起反彈。

　　再次，要履行好必要的調崗程序，無(wú)論是涉及晉升還是降職，甚至辭退，都可能涉及崗位變更或者勞動(dòng)關(guān)系變更與解除。因此，從合法合規性角度考慮，必須履行必要的程序。面談結果應簽字確認，調崗或變更勞動(dòng)合同關(guān)系需要員工本人同意。

　　最后HR要做好后續跟蹤，對于辭退的，要辦理好離職手續，規避法律風(fēng)險;對于晉升和降職的，也要繼續做好后續跟蹤工作，幫助改進(jìn)工作，持續提升績(jì)效。調崗與優(yōu)化并不是終點(diǎn)，而是一個(gè)新的起點(diǎn)。把合適的人放在合適的工作崗位上，是HR部門(mén)的責任所在。通過(guò)績(jì)效考核，發(fā)現問(wèn)題、找到問(wèn)題，更重要是要解決好問(wèn)題。

　　總而言之，通過(guò)績(jì)效考核工作的開(kāi)展，是要提升員工的工作積極性和主動(dòng)性、是要發(fā)現和培養骨干員工和核心員工、是要讓員工通過(guò)企業(yè)的培養形成對企業(yè)的向心力，而不要因為為結果而考核，將績(jì)效考核做成是員工與企業(yè)之間不可逾越的鴻溝，弄的兩敗俱傷。