如何實(shí)施績(jì)效評估系統——案例分析
案例
A公司是山東一家著(zhù)名的鄉鎮化工企業(yè)。2000年10月份，該公司在某顧問(wèn)公司和人力資源部的共同努力下，設計和引進(jìn)一個(gè)科學(xué)高效的績(jì)效評估系統。然而該系統在實(shí)施過(guò)程中，人力資源總監卻遇到以下五個(gè)問(wèn)題：
1 雖整個(gè)系統非�？茖W(xué)和實(shí)用，但管理者仍反映不知道如何對部屬進(jìn)行迅速、合理和真實(shí)的評估；
2 每當考核完畢，被考核人經(jīng)常以結果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監疲于應付而影響了其它工作；
3 一部分員工對績(jì)效評估提出質(zhì)疑：績(jì)效評估是不是就是繁瑣的填表和交表？是不是就是為了找員工的不足與缺陷？
4 管理者對評估結果的描述和運用簡(jiǎn)單而且缺少變化，讓部屬感到無(wú)所適從或不被重視。
5 管理者認為考核過(guò)程太繁瑣，耽誤很多時(shí)間。
分析
一個(gè)績(jì)效評估系統在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中能否成功，取決于兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節：一是開(kāi)發(fā)和設計，這決定了系統本身的科學(xué)性和實(shí)用性；二是實(shí)施過(guò)程，這決定了科學(xué)實(shí)用的評估系統能否真正發(fā)揮其作用。A公司出現上述問(wèn)題說(shuō)明系統本身并不存在問(wèn)題，原因在于該系統在實(shí)施過(guò)程中，相關(guān)人員對系統本身認識不足和方法不當。
診斷
績(jì)效評估是一種防止績(jì)效不佳和提高績(jì)效的工具，這是由上級和員工以共同合作方式來(lái)完成的。這就需上級和員工之間進(jìn)行持續不斷的雙向溝通。
通過(guò)溝通，使員工對于：個(gè)人工作對公司實(shí)現目標的影響；和上級之間應如何共同努力，以維持、完善和提高工作績(jì)效；如何排除影響績(jì)效的障礙方面等問(wèn)題產(chǎn)生高度的認同，以及行動(dòng)承諾，最終通過(guò)達成的業(yè)績(jì)目標協(xié)議來(lái)體現。這也是上級和員工共同學(xué)習、共同提高和完成績(jì)效的過(guò)程。所以整個(gè)績(jì)效評估的核心工作就是溝通。
企業(yè)一旦引進(jìn)績(jì)效評估系統，則意味著(zhù)對管理進(jìn)行了一次革命，即由管理者對部屬單向的領(lǐng)導和控制工作轉向雙方真正的合作，這是有效實(shí)施績(jì)效評估的前提。
對癥下藥，付諸行動(dòng)
1 改變管理者和員工的觀(guān)念
績(jì)效評估系統的運行效果如何，除了跟系統本身有關(guān)外，更重要的還在于實(shí)施過(guò)程和執行的力度。許多管理者和員工認為評估就是在月末、季末和年末針對過(guò)去的表現和業(yè)績(jì)進(jìn)行的管理行為，而實(shí)際上通過(guò)評估，對被評估者的能力提升和職業(yè)生涯規劃會(huì )起到更有效的推動(dòng)，并進(jìn)一步促進(jìn)管理規范和提高組織績(jì)效。這是實(shí)施績(jì)效評估系統的真正目的和意義所在。所以管理者和員工不應把實(shí)施績(jì)效評估系統看作一種負擔，而應當看作一種先進(jìn)的管理方式。
2 設計三級評估體系
即被考核人進(jìn)行自我考核和由直接領(lǐng)導進(jìn)行評估的同時(shí)，又受到績(jì)效評估委員會(huì )的審核和監督，并且整個(gè)執行過(guò)程是一個(gè)被考核人始終與上級領(lǐng)導相互溝通，上下級之間相互交換意見(jiàn)的過(guò)程。這保證了評估過(guò)程和結果的公平性和公正性。例如，如果直接領(lǐng)導的評估結果欠公平或偏離事實(shí)時(shí)，績(jì)效評估委員會(huì )可通過(guò)審核監督來(lái)進(jìn)行調整。
3 建立績(jì)效評估投訴制度
一般來(lái)講，由總經(jīng)理、HR經(jīng)理和外聘的HR顧問(wèn)共同成立績(jì)效評估委員會(huì )，由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導，主要職責是領(lǐng)導和指導績(jì)效考評工作，聽(tīng)取各部門(mén)管理者的初步評估意見(jiàn)和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等。這為績(jì)效評估的客觀(guān)公正提供了進(jìn)一步的保障�？�(jì)效評估結果對員工的薪酬和發(fā)展問(wèn)題將會(huì )產(chǎn)生重大影響。如果部門(mén)的經(jīng)理或直接主管在在評估時(shí)對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當員工對評估結果有爭議時(shí)，可提出申訴由委員會(huì )調解仲裁，達致客觀(guān)公正。有了嚴格的投訴制度和委員會(huì )，人力資源總監也可以避免疲于應付的局面。
4 實(shí)施大規模的績(jì)效評估培訓
這通常由人力資源部負責，管理者和員工共同參與來(lái)完成。一般從4個(gè)方面實(shí)施培訓。
使管理者和員工認識績(jì)效評估系統本身�？�(jì)效評估系統本身往往比較復雜，牽涉到企業(yè)的方方面面，而且與被考核者的利益密切相關(guān)。通過(guò)培訓，不僅使受訓者對系統的組成及各部分間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實(shí)施績(jì)效評估系統的意義認識清楚。
對管理者而言，通過(guò)賦予員工必要的知識來(lái)幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解，從而節省管理者的時(shí)間；對員工而言，通過(guò)評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績(jì)情況和工作現狀的反饋，幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做，使員工具有進(jìn)行日常決策的能力。由于上下級經(jīng)常進(jìn)行持續溝通，使得員工對于自己得到的考評會(huì )非常清楚。
培養責任感�？�(jì)效評估是一項從公司總體戰略著(zhù)眼，本著(zhù)提高公司整體業(yè)績(jì)?yōu)槟康�，從員工個(gè)人業(yè)績(jì)出發(fā)，對員工和整體進(jìn)行考核的業(yè)績(jì)管理制度。培養管理者和員工的責任感是有效實(shí)施的必要條件。 掌握績(jì)效評估的技巧和方法。一個(gè)完整的績(jì)效評估系統，會(huì )涉及許多種評估方法，以及相應的評估技巧。通過(guò)培訓， 使管理者能制訂出部屬的工作要項和工作目標； 了解績(jì)效評估方法、程序和評估標準； 如何做績(jì)效評估面談及相應的技巧； 如何制訂績(jì)效改進(jìn)計劃； 如何實(shí)施對部屬的輔導。以目標管理卡為例：
有效地處理問(wèn)題。管理者和員工雖然掌握了績(jì)效評估的技巧和方法，但在評估過(guò)程中仍然會(huì )產(chǎn)生技巧方法以外的問(wèn)題，這需要通過(guò)培訓，使其具備有效處理問(wèn)題的能力。
5 做好管理者和員工的工作
績(jì)效評估是一件復雜和細化的工作。對員工而言，所有員工對本人在考評期內的工作業(yè)績(jì)，工作表現進(jìn)行自我評價(jià)和進(jìn)行述職，需要填交大量表格；對管理者而言，需要對部屬進(jìn)行目標規劃、建立管理日志、考勤記錄、統計資料和接受述職等，以便在對被考評人各方面表現充分了解的基礎上，負責客觀(guān)、公正的評價(jià)，并制定和實(shí)施在職輔導計劃。
許多的管理者和員工認為評估過(guò)于繁瑣，耽誤工作的時(shí)間。而事實(shí)上，如果績(jì)效評估系統運行了2－3個(gè)周期以后，考評的雙方會(huì )發(fā)現通過(guò)上下級之間的業(yè)績(jì)目標合作，可以實(shí)現更有效的工作合作。通過(guò)考核中的監督和指導，可實(shí)現管理者對部屬的工作指導；通過(guò)溝通，也可以找出工作中的優(yōu)點(diǎn)、差距，能夠有效確定改進(jìn)方向和措施�？�(jì)效評估使管理工作變得簡(jiǎn)單和高效。
A公司在上述思路和方法的指導下，順利實(shí)施了該績(jì)效評估系統，實(shí)現了預期的效果。相信對大多數企業(yè)具有借鑒意義。