績(jì)效考核是當代企業(yè)管理的有效武器之一，但是很多企業(yè)在實(shí)行績(jì)效考核制度時(shí)出現了很多問(wèn)題，從而導致績(jì)效考核的結果不甚理想。下面就是對于一些典型問(wèn)題的提出與研究，一起探討一下吧。
存在問(wèn)題
一、 現有的績(jì)效考核體系不健全，考核后只是進(jìn)行簡(jiǎn)單的評估，沒(méi)有進(jìn)行績(jì)效反饋面談，被考核者并不十分清楚自己需要改善的地方，因此，公司的績(jì)效考核體系并沒(méi)有真正做到改善員工績(jì)效，實(shí)現員工與企業(yè)共同發(fā)展之目的。
二、 考核指標不夠量化，以至于上級主管經(jīng)常憑個(gè)人主觀(guān)印象打分，很多時(shí)候考核結果并不能反映被考核者的真實(shí)水平。
三、 考核指標的設計主要從本部門(mén)角度出發(fā)，沒(méi)有全局觀(guān)，以至于出現部門(mén)之間橫向溝通經(jīng)常不暢，出了問(wèn)題，各部門(mén)誰(shuí)都不愿意承擔責任的現象。
四、 績(jì)效考核沒(méi)有與薪酬掛鉤，員工對考核的意義認識不足，認為考核可有可無(wú)，考核沒(méi)有發(fā)揮激勵員工的作用。
解決方案
通過(guò)組織跨部門(mén)的討論，在認真調研、分析的基礎上，人力資源經(jīng)理提出了如下績(jì)效管理方案：
一、 重新構建量化的績(jì)效考核體系，完善績(jì)效管理制度，建立科學(xué)的績(jì)效評估和反饋面談機制，使績(jì)效考核真正發(fā)揮改善員工績(jì)效的作用。
二、 基于公司的發(fā)展戰略，完善各部門(mén)的績(jì)效考核指標，使各部門(mén)的考核既能促進(jìn)員工本人和部門(mén)內部發(fā)展又能兼顧全局。
三、 把績(jì)效考核與薪酬管理聯(lián)系起來(lái)，考核結果與員工薪酬掛鉤，獎優(yōu)罰劣，使考核真正發(fā)揮激勵員工的作用。
創(chuàng )建有效績(jì)效考核制度的原則
第一，績(jì)效考核制度需要與企業(yè)戰略相結合。企業(yè)戰略作為企業(yè)發(fā)展的指示牌，引導著(zhù)企業(yè)發(fā)展的方向�？�(jì)效考核制度需要與企業(yè)戰略相結合，保證制度與戰略發(fā)展方向的一致性，才不會(huì )導致企業(yè)目標的實(shí)現。例如，某該汽車(chē)行業(yè)的戰略多以高性能路線(xiàn)為主，那么績(jì)效考核應該圍繞提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本等方面進(jìn)行考核指標設定。
第二，需要建立明確的績(jì)效考核指標。針對不同的行業(yè)，不同的企業(yè)文化，不同的部門(mén)，其績(jì)效考核指標都應該有區分，績(jì)效考核指標需要根據不同的工作性質(zhì)，工作職能進(jìn)行確定。不僅如此，績(jì)效指標需要具有明確的，可操作的定義，不能泛泛而談，需要具有可考核的流程和標準。
第三，績(jì)效考核結果與薪酬掛鉤�？�(jì)效考核的結果主要是反饋在薪酬上，將薪酬與績(jì)效考核指標掛鉤，提高員工的緊迫感，促進(jìn)員工工作積極性的提升，最終促進(jìn)企業(yè)績(jì)效的提升，實(shí)現企業(yè)戰略目標。
第四，績(jì)效考核指標可以被量化。對一個(gè)人成績(jì)的評價(jià)需要建立在數據的基礎上，績(jì)效考核作為一種有效的考核制度也需要對成績(jì)進(jìn)行量化。在傳統的考核體系中，往往通過(guò)領(lǐng)導與同事間的互相評價(jià)獲得員工的分數，這種方式具有很大的主觀(guān)性，會(huì )造成考核的不公平，不公正。當然，績(jì)效考核指標需要被量化并不代表著(zhù)不需要主觀(guān)的評價(jià)，絕對的量化也會(huì )產(chǎn)生一些問(wèn)題，管理者需要結合具體的情況對其進(jìn)行調控。
企業(yè)要開(kāi)展績(jì)效考核工作，核心問(wèn)題是使企業(yè)的戰略目標得以順利實(shí)現。要實(shí)現戰略目標，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調動(dòng)人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng )造力，使公司具有運行活力，進(jìn)而對人力資源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動(dòng)力，使企業(yè)目標在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實(shí)現等問(wèn)題，正是績(jì)效考核所要解決的最本質(zhì)的問(wèn)題。