績(jì)效考核已經(jīng)是老生常談了，可是其問(wèn)題仍然存在。下面就是具體的問(wèn)題已經(jīng)解決辦法，希望能對你有所幫助。
員工績(jì)效考核存在的問(wèn)題：
1.考核中存在“寬大化”和“嚴格化”的現象。有些考核者給予下屬的評價(jià)都會(huì )非常高，而有些考核者給予下屬的評價(jià)都會(huì )非常低，如果最終的考核結果僅做部門(mén)內部的比較，考核結果還是具有一定的公平性;如果將不同部門(mén)的考核結果進(jìn)行橫向比較，那么，給分寬松的部門(mén)成績(jì)就會(huì )明顯偏好，而對給分較嚴格的員工來(lái)說(shuō)，考核結果就會(huì )讓他們感到不公平，會(huì )對自己的直線(xiàn)管理者產(chǎn)生意見(jiàn)。
2.績(jì)效考核辦法中只規定部門(mén)內部有績(jì)效優(yōu)秀者就必須有相應比例的績(jì)效劣者，這樣做的目的是薪酬成本的可控。大部分考核者在實(shí)際考核中給員工打的績(jì)效分數會(huì )落在中間區域，即沒(méi)有績(jì)效優(yōu)者也沒(méi)有績(jì)效劣者，這樣就違背了績(jì)效考核的初衷，績(jì)效考核無(wú)法起到相應的作用，完全是流于形式。
3.績(jì)效等級的劃分需要完善。績(jì)效優(yōu)秀者的達成條件設定偏高，區域偏窄，使績(jì)效考核者比較難操作。
解決方法：
1.強制比例法。可以克服考核者過(guò)分寬大化或嚴格化的情況，但是這樣做也會(huì )產(chǎn)生剛性，如規定優(yōu)秀人員的比例為20%，如果當優(yōu)秀員工的比例超過(guò)了20%，則會(huì )造成部分優(yōu)秀的員工不能得到正確評價(jià)。
2.合理劃分績(jì)效等級。對績(jì)效等級的劃分方式可以有很多種，如：從1到5級，A到E級，或是用具體的文字描述來(lái)分級——從“杰出”到“不滿(mǎn)意的”。在這里，我們可以采用分值區域與文字描述結合的方法來(lái)對績(jì)效等級進(jìn)行劃分，這樣就可以避免上面這種情況。
5等或“卓越”：?jiǎn)T工的績(jì)效表現堪稱(chēng)楷模，總是能夠大大超出預定的績(jì)效標準。
4等或“優(yōu)秀”：?jiǎn)T工的績(jì)效表現總是能夠超出所預定的績(jì)效標準。
3等或“勝任”：?jiǎn)T工的績(jì)效表現總是能滿(mǎn)足該職位所預定的績(jì)效。
2等或“需要改進(jìn)”：?jiǎn)T工的績(jì)效表現偶爾會(huì )低于所預定的績(jì)效標準，需要進(jìn)行改進(jìn)。
1等或“不滿(mǎn)意”：?jiǎn)T工的績(jì)效表現完全不達標，需要HR介入進(jìn)行強制性的改進(jìn)。
3.考核過(guò)程中一些關(guān)鍵的時(shí)間點(diǎn)予以把握。
在正式評價(jià)的一星期前，就員工的自我評價(jià)和未來(lái)發(fā)展計劃與員工進(jìn)行一對一面談，這次面談給予管理者和員工一次真誠交流的機會(huì )，讓管理者能夠了解員工的想法及其未來(lái)的發(fā)展計劃，從而能夠幫助其在績(jì)效考核過(guò)程中實(shí)現其績(jì)效目標。
在給予評價(jià)的當天，給予員工其績(jì)效情況的反饋。首先肯定員工在工作中取得的成績(jì)，然后就績(jì)效考核的結果進(jìn)行討論，找出其中的不足，達成一致的改進(jìn)意見(jiàn)。如果員工對績(jì)效考核結果存在疑義，可以進(jìn)行相應的解釋?zhuān)⒏嬷獑T工可以向上級主管部門(mén)進(jìn)行申訴。
在評價(jià)后的3-5天內，召開(kāi)一次總結性的會(huì )議。這個(gè)會(huì )議之所以重要有兩點(diǎn)原因：一是確定有關(guān)評價(jià)結果、職責和長(cháng)期計劃的一致性意見(jiàn)，二是做出相應的獎勵決策，如績(jì)效加薪或績(jì)效獎金等。這樣，不僅肯定了員工的績(jì)效，而且在公開(kāi)的情況下給予了及時(shí)的獎勵，激勵的效果會(huì )大大地增加。