績(jì)效管理是我認為的近10年來(lái)應用最失敗的管理工具，這個(gè)結論稍顯感性，有很多不同意見(jiàn)，所以我覺(jué)得有必要詳細寫(xiě)個(gè)文章澄清下，績(jì)效管理在國內失敗的根源是什么?也借此文與各位請教，國內的企業(yè)到底適合什么樣的績(jì)效管理?當然你如果還是停留在的360、BSC、KPI、PBC等初級階段研究，也沒(méi)必要看下面的內容，因為你不會(huì )有啥收獲。

　　我個(gè)人分析認為，失敗的主要原因是以下6個(gè)方面：

　　1、企業(yè)“戰略-業(yè)務(wù)-執行”三個(gè)層面的不健全：

　　戰略不健全，既是意識問(wèn)題也是技術(shù)問(wèn)題，因為沒(méi)有一個(gè)管理技術(shù)可以幫助你做出戰略選擇，所以能干嘛應該干嘛想干嘛敢干嘛適合干嘛不得不干嘛到底干嘛?這個(gè)問(wèn)題留給領(lǐng)導力解決，沒(méi)這個(gè)能力也別當老板，業(yè)務(wù)層面的，如何通過(guò)業(yè)務(wù)架構實(shí)現戰略目標和設想這個(gè)有一定方法，但遺憾的是大部分人都沒(méi)意識到，雖然說(shuō)公司在掙錢(qián)，但并不清楚如何掙錢(qián)的，執行層面基礎的目標分解、預算、計劃、基礎管理要有，可以不體系可以不健全，但不能沒(méi)有這個(gè)意識，這三個(gè)層面的問(wèn)題都是高層的問(wèn)題，不解決好了績(jì)效沒(méi)法測量，注意了，我是說(shuō)績(jì)效只是個(gè)測量工具，甚至我不認為他是個(gè)管理工具，缺啥補啥啥不行提高啥那是理想，不是績(jì)效工具能單方面解決的，你也別抱這樣的希望最好。既然是測量工具，那需要有把尺子，尺子的典型標志是啥，有直有彎但都有刻度，沒(méi)刻度的那是皮帶，所以清晰企業(yè)的基本三個(gè)面就是預先設定好刻度。

　　2、績(jì)效為誰(shuí)服務(wù)：

　　企業(yè)績(jì)效為誰(shuí)服務(wù)經(jīng)過(guò)了很多階段，從股東，到股東、員工，到股東員工客戶(hù)社會(huì )……不管是取ROI、ROCE、EVA都需要想清楚，績(jì)效為誰(shuí)服務(wù)，你如果想著(zhù)可以為所有利益相關(guān)人服務(wù)，那就錯了，那樣你的企業(yè)績(jì)效會(huì )很難看，所以當什么就是當什么，立牌坊就是立牌坊，一個(gè)小企業(yè)做好了就是為社會(huì )承擔了責任，因為你解決了就業(yè)起碼，股東想掙錢(qián)也沒(méi)問(wèn)題，但別對員工、客戶(hù)太苛刻就行，很多績(jì)效失敗，就是因為想的太好了，想對誰(shuí)都負責人，最終over了也沒(méi)法負責了，對自己負責人就是對別人負責，沒(méi)學(xué)會(huì )跑先別著(zhù)急跨欄。

　　3、企業(yè)的核心能力認識：

　　國內企業(yè)不是壟斷的就是膽大的，鮮有對自己很了解的，看別人賣(mài)紅薯自己也就賣(mài)，他賣(mài)5塊我賣(mài)4塊5，也能掙點(diǎn)錢(qián)，他說(shuō)他的紅薯是有機的，我說(shuō)的是綠色的，誰(shuí)也不會(huì )一下子把誰(shuí)擠兌死了，這是中國企業(yè)存在的普遍現象，“他活”而非“自活”，因為市場(chǎng)環(huán)境使你存活下來(lái)，而不是因為你有啥特殊的本事，所以國內企業(yè)對于自己的核心能力認識普遍不足，最杯具的是，我見(jiàn)過(guò)很多企業(yè)把明顯的非核心能力當做自己的核心能力發(fā)展，死的很快，還不知道自己是怎么死的，一個(gè)企業(yè)的能力跟人一樣，是有限的，別以為你是神，所以適合干嘛就干嘛，不要想著(zhù)自己啥都行，無(wú)所不能。核心能力不清晰表現在績(jì)效上就是指標怎么也抽不完啊，這個(gè)也重要那個(gè)也重要，最后全都不重要。想發(fā)展的能力，最終淹沒(méi)了，績(jì)效也就失去了價(jià)值和導向性。

　　4、人力資源為主體的績(jì)效注定失�。�

　　人力資源作為績(jì)效主體的績(jì)效管理鮮有成功的，這不是對HR部門(mén)有偏見(jiàn)，而是因為現實(shí)情況決定的，因為現在的企業(yè)普遍還是人事管理的階段，對于人力資源的認識有限，得到重視的非常罕有，同時(shí)，人力資源的人也不爭氣，成天沉迷在幾大模塊，技術(shù)的細枝末節中，洋洋自得，反而疏離了自身企業(yè)的業(yè)務(wù)，不與企業(yè)業(yè)務(wù)有深度結合的人力資源我認為都可以解散了，因為這還是人事管理，不管你整了幾個(gè)模塊，做了多少咨詢(xún)，都沒(méi)招聘幾個(gè)有能力的人對公司有價(jià)值，你讓一個(gè)企業(yè)內的外行人管理業(yè)務(wù)目標，幫助大家分析績(jì)效，組織業(yè)務(wù)目標實(shí)現簡(jiǎn)直是癡人說(shuō)夢(mèng)，他們只會(huì )把績(jì)效管理做成考核，當然你如果內心就是要一個(gè)考核，這樣你也很如愿，但對于績(jì)效改善啥的我不認為有太大幫助，理想的主體部門(mén)應該是管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)的部門(mén)，這樣的部門(mén)才應該是全公司的神經(jīng)中樞。

　　5、工具和方法層面的單一性：

　　實(shí)際上，我覺(jué)得現在企業(yè)90%都不適應KPI的方法，特別是中小企業(yè)，管理基礎弱的企業(yè)，盲目應用只會(huì )打擊一大片，鼓勵沒(méi)用的一小片，所以我們需要找到更好的工具和方法，不要動(dòng)不動(dòng)就上KPI，這個(gè)工具和方法在理論界其實(shí)有很多，但在實(shí)際應用中有兩種類(lèi)型，一種是以測量目標完成為基礎的，如KPI的方法，一種是以測量任務(wù)完成為基礎的，如DOAM，這兩種方法本身都沒(méi)有錯，關(guān)鍵是看你怎么用，用在什么環(huán)境下，我看很多領(lǐng)先的世界500強公司都沒(méi)有一個(gè)銷(xiāo)售額1個(gè)億的公司弄的指標復雜，同時(shí)，績(jì)效相對剛性，不管你說(shuō)他是考核還是管理手段，在人的潛意識里，他就是把尺子，所以還需要企業(yè)有很多相對柔性的方法匹配，才不會(huì )導致績(jì)效主義，索尼死于績(jì)效主義就是很好的反面例證。比如企業(yè)文化、任職資格、培訓培養等。

　　6、野蠻應用：

　　我可以負責任的說(shuō)現在國內企業(yè)中有99%的企業(yè)都在野蠻應用績(jì)效管理，這變現在很多層面的問(wèn)題，舉個(gè)例子對于績(jì)效目標設定的程序就是不科學(xué)的，比如一個(gè)做B2B業(yè)務(wù)的公司，如果在季度銷(xiāo)售體系里通常把：銷(xiāo)售額、回款、銷(xiāo)售費用這些指標作為KPI考察，但一般都是討論得到每個(gè)季度的應有目標，這明顯是不科學(xué)的，實(shí)際上很有可能某個(gè)單子這個(gè)季度看起來(lái)穩操勝券，但最終流標了，也很有可能是明明知道一個(gè)新銷(xiāo)售人員沒(méi)有客戶(hù)積累在前3個(gè)季度都很難簽單，但依然要考核這些指標，最終很好的銷(xiāo)售人員扛不住壓力跑路了，這是對績(jì)效野蠻應用的惡果，當然惡果不止于此，普遍來(lái)說(shuō)，承擔硬性指標的部門(mén)績(jì)效總要差點(diǎn)，承擔軟性部門(mén)的后臺部門(mén)績(jì)效總要好看點(diǎn)，那應該怎么辦才合理呢?還是回到這個(gè)例子，B2B的業(yè)務(wù)不是連續性的特征，而是脈動(dòng)型的，需要結合銷(xiāo)售人員(這里指成熟銷(xiāo)售人員)的過(guò)往成功要素分析未來(lái)的客戶(hù)，如果積累夠多，可以參考建立自己的波動(dòng)銷(xiāo)售模型，怎么建呢，得有點(diǎn)高等數學(xué)基礎，馬爾科夫鏈等方法都可以用;對于新銷(xiāo)售人員，或者28原則里的8的部分，則要進(jìn)行銷(xiāo)售人員價(jià)值/目標管理，以此為基礎才能得到正確的指標和目標。

　　任何管理工具都需要有正確的立意才能以為善用，否則不論如何，都會(huì )成為桎梏，“行善不發(fā)菩提心是為行魔道”!