績(jì)效管理到底應該怎么做?什么樣的績(jì)效管理算是成功的?如果以平衡計分卡作為績(jì)效管理的工具，那么，平衡計分卡應該如何使用才能真正產(chǎn)生成效?通過(guò)健力寶集團2003年的績(jì)效管理項目成敗，似乎可以找到相應的答案。
績(jì)效管理咨詢(xún)項目
2002年1月15日，三水區政府將健力寶國有股權轉讓給了張海為首的民營(yíng)資本，健力寶由此變成了一個(gè)純粹的民營(yíng)企業(yè)。
國有變民營(yíng)，徹底打破了國有企業(yè)僵化的管理體制，為健力寶帶來(lái)了新鮮的氣息。
經(jīng)過(guò)2002年的體系重組，健力寶不斷下滑的品牌形象得到了逆勢扭轉，市場(chǎng)形勢好轉，員工、合作伙伴的信心也在逐漸增強。2003年，作為一個(gè)擁有多元化業(yè)務(wù)的集團企業(yè)，健力寶人力資源部面對整個(gè)集團比較復雜的管理關(guān)系，感覺(jué)需要一套有效的績(jì)效管理系統來(lái)牽引未來(lái)的運營(yíng)。由于自身缺乏相應的專(zhuān)業(yè)力量，健力寶人力資源部想到了聘請外部顧問(wèn)來(lái)幫助建立績(jì)效管理體系。于是，經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的甄選，2003年下半年，健力寶聘請以人力資源管理見(jiàn)長(cháng)的翰威特咨詢(xún)公司來(lái)幫助建立績(jì)效管理體系。
該項目于8月21日正式啟動(dòng)，這一天健力寶還專(zhuān)門(mén)召開(kāi)了全體中層以上干部參加的啟動(dòng)大會(huì )。在該次大會(huì )上，健力寶的原總裁張海還作了一次熱情洋溢的演講。
啟動(dòng)大會(huì )后，咨詢(xún)公司執行了一般咨詢(xún)項目通行的工作步驟：首先是開(kāi)展內部調研，對健力寶的績(jì)效管理狀況進(jìn)行診斷分析，然后向健力寶的管理層提交了一份診斷報告。接著(zhù)咨詢(xún)公司與健力寶的管理層對企業(yè)的共同愿景進(jìn)行初步的討論后，開(kāi)始著(zhù)手具體的績(jì)效管理體系設計。到2003年底，一套以平衡計分卡為工具的健力寶績(jì)效體系從咨詢(xún)公司顧問(wèn)的手中出臺。
根據平衡計分卡，咨詢(xún)公司把健力寶的目標體系分為4個(gè)維度，即財務(wù)維度、顧客維度、業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習與成長(cháng)維度，并確定了四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標領(lǐng)域。圖一是以平衡計分卡為基礎的健力寶績(jì)效管理體系框架。
績(jì)效管理咨詢(xún)項目的最后結果是幫助健力寶建立了從集團到個(gè)人層級的指標考核體系。表一、表二、表三是健力寶績(jì)效指標體系不同層級的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標項目表一《健力寶集團層級的績(jì)效指標體系》
2004年4月1日，《健力寶集團績(jì)效管理實(shí)施辦法》正式頒布，這一文件的出臺標志著(zhù)健力寶的績(jì)效管理體系已經(jīng)全面建立。該《辦法》分總則、各業(yè)務(wù)單位的績(jì)效指標管理體系(績(jì)效指標的制定、績(jì)效指標的檢查和考評)、員工個(gè)人績(jì)效指標(績(jì)效計劃)管理體系三大章共24條詳細規定了健力寶績(jì)效管理的操作辦法，與此同時(shí)，咨詢(xún)公司還幫助健力寶編制了厚達幾十頁(yè)的《績(jì)效管理手冊》作為實(shí)施績(jì)效管理的輔助教材。
績(jì)效到底為誰(shuí)而設
從健力寶集團總體目標到子公司、部門(mén)、二級部門(mén)直至每個(gè)崗位個(gè)人，用平衡計分卡制作的績(jì)效指標不能不說(shuō)詳細，不能不說(shuō)沒(méi)有體系。但是從推行的情況看，到底有沒(méi)有起到應有的作用呢?健力寶2004年的業(yè)績(jì)表現以及下半年所發(fā)生的種種變故，其實(shí)已經(jīng)說(shuō)明了一切。
為什么費盡心思，投入大量的人力、資金所建立起來(lái)的績(jì)效管理體系不能起到應有的作用?是這套績(jì)效管理體系不好嗎?絕對不是。通過(guò)上面所列舉的不同層級的績(jì)效指標體系其實(shí)我們已經(jīng)可以感受到，從指標領(lǐng)域的設計來(lái)說(shuō)是非常不錯的。那么問(wèn)題在哪里?
2004年5月28日，健力寶人力資源部副總經(jīng)理、績(jì)效管理項目負責人許濤在與彭杰老師(zhiliangguanli.com)溝通時(shí)，隱約表達出了自己對該績(jì)效管理體系的無(wú)奈。許濤說(shuō)，該項目的收獲并不像預期的那么大，效果并不理想。最初試圖通過(guò)此次咨詢(xún)厘清健力寶發(fā)展大方向的目標沒(méi)有達到，或許是原先的期望太高了，或許咨詢(xún)公司根本就無(wú)法幫助健力寶做到這一點(diǎn)。
那么到底是什么原因導致健力寶的績(jì)效管理體系無(wú)法成功推行呢?分析起來(lái)原因也很簡(jiǎn)單，因為從健力寶的整體運營(yíng)管理來(lái)說(shuō)，這套績(jì)效管理體系其實(shí)本身就像是一個(gè)無(wú)頭無(wú)尾的人，你叫這個(gè)人怎么活?也就是說(shuō)，健力寶的管理系統早就已經(jīng)決定了這套績(jì)效管理體系是無(wú)法真正成功的。歸納起來(lái)績(jì)效管理項目的失敗有以下四個(gè)方面的原因。
一是公司本身組織架構、業(yè)務(wù)責任關(guān)系等并未理清，例如各經(jīng)營(yíng)單位本身沒(méi)有非常明確的利潤壓力;舉個(gè)比較簡(jiǎn)單的例子，如果組織架構、部門(mén)、崗位本身設置不合理，為不合理的架構、部門(mén)、崗位設置績(jì)效指標，結果是什么?等于是“沒(méi)有做對的事，而只是把事情做對而已”，最終做的事是無(wú)效甚至是對整個(gè)經(jīng)營(yíng)有害的。
在咨詢(xún)公司進(jìn)行內部訪(fǎng)談時(shí)，顧問(wèn)曾經(jīng)被問(wèn)到這樣一個(gè)問(wèn)題：假如這個(gè)部門(mén)、或者這個(gè)崗位本身就是多余的，那么為多余的部門(mén)、個(gè)人再設計一套指標并對其進(jìn)行考核，這可行嗎?顧問(wèn)的回答是，那這個(gè)不是本項目的問(wèn)題，我們做這個(gè)項目就是視同你健力寶的組織架構、崗位設置已經(jīng)是合理的。
很遺憾的是，在健力寶偏偏就存在著(zhù)這樣的問(wèn)題，一些部門(mén)是因人而設，很多崗位也是因人而設。
最要命的是，在這套績(jì)效管理體系中，責任主體看似非常明確，其實(shí)是根本不明確，或者說(shuō)責任主體，尤其是利潤責任主體是缺失的，在一個(gè)利潤責任主體都沒(méi)有明確的企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理，能夠獲得成功嗎?例如，健力寶集團有一個(gè)總體的銷(xiāo)售額和利潤指標，但這個(gè)利潤指標到底最后分解到哪個(gè)責任主體呢，按照健力寶實(shí)行事業(yè)部的管理體制，事業(yè)部應成為第二級的利潤責任主體，但是情況并不是這樣，而且健力寶的事業(yè)部從來(lái)就不是一個(gè)明確的利潤主體。這樣一來(lái)，除了健力寶集團外，其余的單位都只是費用主體，無(wú)法也無(wú)責任真正承擔利潤實(shí)現的重任，因此健力寶的利潤責任實(shí)際等于是被懸空了。
健力寶必須首先明確利潤主體關(guān)系，清晰地建立集團——事業(yè)部——子公司三級利潤責任主體，才可能讓績(jì)效管理落地。只有實(shí)現了組織架構與崗位的合理設置，才可能為這套績(jì)效管理體系創(chuàng )造一個(gè)有效的實(shí)施空間。
二是均衡計分卡本身其實(shí)是一個(gè)戰略工具，而健力寶的戰略是缺失的，從而導致了績(jì)效管理實(shí)際上是處于沒(méi)有真正的績(jì)效指針狀態(tài)，有如無(wú)頭蒼蠅一樣。從當時(shí)的情況看，健力寶首先需要制訂一套明確的戰略規劃，其次才是績(jì)效管理體系。
三是沒(méi)有真正與獎勵掛鉤，例如薪酬、晉升，缺乏真正的激勵機制。