好的員工績(jì)效計劃應該遵循SMART原則，針對本崗位，采用可測量的數據化或行為具體化的指標，而這個(gè)指標是高出員工能力卻又可以經(jīng)過(guò)努力實(shí)現的，并在特定約定的周期里實(shí)現的。針對上述原則，很多企業(yè)在制定績(jì)效考核關(guān)鍵指標時(shí)需要注意以下幾方面內容。

　　第一、崗位分析

　　從總經(jīng)理、副總、部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)主管、部門(mén)員工幾個(gè)層次入手，HR經(jīng)理擬定中高層職位說(shuō)明書(shū)，由部門(mén)經(jīng)理要求部門(mén)主管按規定文本擬定本部門(mén)和員工的職位說(shuō)明書(shū)初稿，初稿中有工作流程與工作權重，同時(shí)設定關(guān)鍵績(jì)效指標。

　　此外，要分三層進(jìn)行溝通，基礎崗位員工同崗人員多的，按柜組進(jìn)行小組討論式學(xué)習。對考核指標如何下達與考核進(jìn)行說(shuō)明; 對于中層管理人員，相互間有業(yè)務(wù)往來(lái)，對于他們的崗位說(shuō)明書(shū)，經(jīng)過(guò)多次集體商討，尤其在業(yè)務(wù)交叉范圍誰(shuí)負主次責任討論清楚。對于高層，HR經(jīng)理在總經(jīng)理的授權下，直接與副總一個(gè)一個(gè)談判，確定職責與考核指標。

　　第二、關(guān)鍵指標的擬定與溝通改進(jìn)

　　關(guān)鍵指標的擬定，很容易流于形式，比如對于店長(cháng)的關(guān)鍵指標，一方面可以根據經(jīng)營(yíng)預算指標，改為：銷(xiāo)售任務(wù)完成率，毛利指標控制率，損耗控制率，成本費用控制率;管理能力具體化為：人員流失控制率，員工學(xué)習組織次數;綜合素質(zhì)體現：客戶(hù)投訴滿(mǎn)意率，政府職能接待合格率等。

　　此外， 對于基層員工，績(jì)效指標最好擬定：柜組月銷(xiāo)售任務(wù)、行為考核兩部分。月銷(xiāo)售任務(wù)的制定由財務(wù)根據上年度和上月任務(wù)測算，測算結果報由副總，副總集結各店店長(cháng)現場(chǎng)接任務(wù)，一般高出去年同期;有現實(shí)特殊狀況的，比如修路，適當考慮保持去年同期任務(wù)不再加量。為的是保證員工的績(jì)效實(shí)現，但是不能輕松讓你完成，又不能讓你實(shí)現不了。

　　第三、績(jì)效指標的完善與適時(shí)調整

　　績(jì)效考核，是企業(yè)需要什么就考什么，指標的制定直接引導著(zhù)員工的工作方向。 在行為指標的考核中，有獎?dòng)辛P正常，何不為員工的顧客感謝信、拾金不昧、技能考核突出等方面設置獎勵績(jì)效，原本200元的行為考核拿到手完全可以是300元甚至更多的。

　　對于公司戰略計劃的分解，在年初制定的公司總體計劃任務(wù)前提下，分解各項任務(wù)到部門(mén)最終到員工。年初計劃的擬定由財務(wù)與總經(jīng)辦共同擬定，叫做財務(wù)預算分析會(huì )。所以，HR參與信息的共享到什么程度，決定了績(jì)效考核到的級別與實(shí)施程度。