人資部門(mén)在進(jìn)行績(jì)效管理時(shí)經(jīng)常遇到以下問(wèn)題：目標設定不清晰、員工有抵觸情緒、得不到高層支持、考核流于形式等，導致績(jì)效管理無(wú)法發(fā)揮功能。問(wèn)題根源在于企業(yè)在推行績(jì)效管理之初，沒(méi)有很好地進(jìn)行績(jì)效計劃，缺乏全面設計，致使績(jì)效管理方案執行時(shí)大打折扣�？梢哉f(shuō)，績(jì)效計劃直接關(guān)系著(zhù)績(jì)效管理的成敗。
在PDCA循環(huán)過(guò)程中，第一步就是“計劃”，好的績(jì)效計劃是績(jì)效管理邁向成功的關(guān)鍵一步，但人們往往只重視年終的績(jì)效考核，卻輕視年初的績(jì)效計劃，結果為績(jì)效管理埋下失敗伏筆。筆者認為，年初制定績(jì)效計劃時(shí)，可以采用“321”模式，即從三個(gè)層面、兩個(gè)原則和一個(gè)協(xié)議入手，制訂出針對性強、切實(shí)可行的績(jì)效計劃。 有了清晰可行的計劃，績(jì)效管理才能發(fā)揮導向功能，才能使績(jì)效考核及評估等環(huán)節有章可循。
涵蓋“三個(gè)層面”
績(jì)效計劃按責任主體可分為公司績(jì)效計劃、部門(mén)績(jì)效計劃和個(gè)人績(jì)效計劃三個(gè)層次，通過(guò)層層分解，使績(jì)效計劃在企業(yè)中全面覆蓋。其中，公司績(jì)效計劃又可以分解為部門(mén)績(jì)效計劃，而部門(mén)績(jì)效計劃細分后可以作為制訂個(gè)人績(jì)效計劃的依據。個(gè)人績(jì)效計劃的完成決定了部門(mén)績(jì)效計劃完成的好壞，而部門(mén)績(jì)效計劃的完成情況又直接影響公司整體績(jì)效計劃，三者互為因果，相互關(guān)聯(lián)。
第一層面：公司績(jì)效計劃
公司績(jì)效計劃包括年度目標、完成條件分析、財務(wù)預算、年度分解工作計劃、組織架構及編制、考核指標及評分標準。其主要思路是：完成什么樣的目標，需要多少人、財、物，組織架構和編制是否能夠滿(mǎn)足達成年度目標所需等等，唯有周密計劃，才能真正達成總的績(jì)效計劃和工作目標。
目標或者計劃是否能夠有效完成，需要具備一定的前置條件，若前置條件達不到，一切都是空談。因此，在公司層績(jì)效計劃中，對前置條件的分析特別重要，最好事先將各項條件梳理、羅列出來(lái)進(jìn)行評估，哪些方面存在風(fēng)險，考慮是否有可能去克服。只有這樣，才能確�？�(jì)效計劃的順利完成。
第二層面：部門(mén)績(jì)效計劃
部門(mén)負責人的績(jì)效計劃包括本部門(mén)的職能定位、年度目標、年度工作計劃、組織架構、費用預算、資源需求分析、考核指標及評分標準等。其中資源需求分析尤其重要，公司層面分解目標，如公司營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售指標，其分解到部門(mén)后即成為該部門(mén)重要指標，因此，部門(mén)的目標計劃在績(jì)效計劃的三個(gè)層面中起著(zhù)承上啟下的作用。無(wú)論哪個(gè)部門(mén)，其工作的完成都需要資源支持，如果部門(mén)在日常工作中無(wú)法調動(dòng)和獲取資源，就要未雨綢繆，在年初對本部門(mén)的資源需求進(jìn)行認真梳理和分解，列入部門(mén)計劃中，求得公司層面和其他部門(mén)的協(xié)助，為部門(mén)計劃的實(shí)現提供資源保障。
第三層面：個(gè)人績(jì)效計劃
員工的績(jì)效計劃主要包括崗位主要職責、年度目標、個(gè)人發(fā)展計劃、考核指標及評分標準�？�(jì)效計劃代表著(zhù)管理者和員工共同制定的績(jì)效契約。在個(gè)人績(jì)效計劃中，最關(guān)鍵的是個(gè)人發(fā)展計劃，部門(mén)可結合員工崗位需要及個(gè)人發(fā)展意向，經(jīng)雙方溝通后為員工制定有針對性的職業(yè)發(fā)展規劃，并為員工提供相關(guān)的業(yè)務(wù)培訓和技能輔導，幫其更好地完成績(jì)效。完善可行的個(gè)人績(jì)效計劃，不僅能使員工明晰自己的發(fā)展方向，更能增加員工對組織的信任感、依賴(lài)感，有利于企業(yè)吸引和留住人才。
堅持兩個(gè)原則
有些員工制訂的績(jì)效計劃不切合實(shí)際，要么偏高，要么偏低，或者計劃內容不夠具體。作為管理者，要善于發(fā)現績(jì)效計劃的問(wèn)題所在，及時(shí)幫助員工分析出現偏差的原因，找到解決問(wèn)題的途徑。制訂切實(shí)可行的績(jì)效計劃一般要遵循兩個(gè)原則：SMART原則。利用SMART原則來(lái)分析員工制訂計劃和目標的有效性，不失一種有效的手段。所謂SMART原則，實(shí)際上就是有效制訂績(jì)效計劃的五個(gè)標準：S就是績(jì)效計劃設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求;M即績(jì)效計劃必須是可衡量的，能量化的加以量化，不能量化的使其質(zhì)化;A代表堅持員工參與、上下溝通，使擬定的工作目標在組織及個(gè)人之間達成一致，既要使工作內容飽滿(mǎn)，也要具有可操作性;R即績(jì)效計劃必須是員工能力的真實(shí)反映，是可以實(shí)現的;T指時(shí)間限制，根據工作任務(wù)權重、輕重緩急，擬定出具體時(shí)間要求，并定期檢查項目進(jìn)度，掌握項目進(jìn)展情況，以方便對下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導，以及根據工作計劃的異常變化適時(shí)調整工作計劃。遵循SMART原則制訂績(jì)效計劃，才能制定出明確的績(jì)效評價(jià)標準，為績(jì)效考核提供可量化的依據。
計劃評審原則。計劃評審技術(shù)是一種規劃項目計劃的管理技術(shù)，是項目管理中的常用方法，它主要評審整個(gè)計劃中每一作業(yè)之間的相互關(guān)系，同時(shí)估算出每一作業(yè)所需要耗用的時(shí)間、經(jīng)費、人力水平及資源分配。評審的內容還包括：在不影響最后工期的條件下，每一作業(yè)有多少寬裕的時(shí)間，何種作業(yè)是工作的瓶頸，并據此安排計劃中每一作業(yè)的起始時(shí)間，以及對人力、資源進(jìn)行有效的運用。
在績(jì)效計劃制訂后，管理者要對績(jì)效計劃進(jìn)行評審，梳理出其中的難點(diǎn)和疑點(diǎn)，對需要相互配合的工作事先做出協(xié)調，一旦出現偏差能采取糾正措施，使計劃易于控制，工作更有成效。計劃評審是一種有效的事前控制和優(yōu)化方法，可使各級管理人員熟悉整個(gè)工作過(guò)程，并明確自身職責，增強全局觀(guān)念，抓住工作重點(diǎn)，使其注意力全部集中在如何采取糾正措施上。
簽訂一份協(xié)議書(shū)
績(jì)效計劃制訂后還不算完成，最后一步就是形成一個(gè)績(jì)效協(xié)議書(shū)，這份協(xié)議要經(jīng)過(guò)協(xié)商討論達成共識后方能簽訂，主要用于明確當事人的績(jì)效責任，最終由管理者和員工雙方在該協(xié)議書(shū)上簽字認可。
在績(jì)效協(xié)議書(shū)中，應列明員工的工作目標、行動(dòng)計劃、工作結果、衡量工作結果的指標及評價(jià)標準和工作權重等。建議雙方履行正式簽約儀式。中國人是重視儀式的，從政府到公司，從家庭到個(gè)人，各種儀式比比皆是。因其具有特殊社會(huì )心理功效，因此人們特別重視。通過(guò)簽約儀式來(lái)確認雙方的績(jì)效責任，會(huì )使雙方把績(jì)效協(xié)議書(shū)當作正式承諾，把績(jì)效計劃作為方向，努力達成。
管理學(xué)家認為，用于計劃的時(shí)間越長(cháng)，完成工作所需的時(shí)間就越短。所以，在實(shí)施績(jì)效管理過(guò)程中，企業(yè)應做足績(jì)效計劃，使企業(yè)績(jì)效管理發(fā)揮導向、管理、激勵等功能，最終達成企業(yè)目標。(《人力資源》)