績(jì)效改善千好萬(wàn)好，但在企業(yè)中如何落地?
首先要找到影響績(jì)效的因素以及干預措施。雖然影響績(jì)效的因素千差萬(wàn)別，但如果從人力資源的角度來(lái)看，一定是落腳到人，即如何改善員工的績(jì)效。
為什么要改善員工的績(jì)效
很多企業(yè)都在做績(jì)效管理，但當被問(wèn)到為何要進(jìn)行績(jì)效管理時(shí)，很少有人能想明白。在大部分HR看來(lái)，績(jì)效管理就是為了把員工分為三六九等，便于發(fā)扣獎金，甚至有人認為：績(jì)效管理的核心價(jià)值就是為了讓大家的績(jì)效正態(tài)分布。
作為人力資源從業(yè)者，這是你的認知還是企業(yè)中老板的認知?要知道，事實(shí)上，沒(méi)有一個(gè)老板希望扣員工的錢(qián)，他們最大的愿望是達成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標!所以說(shuō)，做績(jì)效的目的絕對不是為了發(fā)錢(qián)和扣錢(qián)，其目的更多的是通過(guò)績(jì)效管理，找到員工與組織要求間的差異，從而輔以有效的干預措施，以達到績(jì)效改善的目的。只有這樣做，員工才認可，業(yè)務(wù)經(jīng)理才支持，老板才歡喜!
培訓的價(jià)值是什么
當然，改善員工績(jì)效的方法非常多，如：師帶徒、輪崗等，而最常用的即為培訓。因為彌補差異時(shí)，首先要做的是讓大家認知到差異，而達成認知的最有效方法之一即為培訓。所以，幾乎各企業(yè)都在做培訓，且大家都運用培訓結果的四級評估，即：第一級評估為反應性評估(憑員工的感覺(jué)來(lái)評估培訓效果);第二級為知識性評估(通過(guò)測評手段，了解員工是否學(xué)會(huì )了);第三級為行為性評估(從工作中看員工是否會(huì )應用了);第四級是結果性評估(培訓的效果是否真正達到了節約成本或提升收入)。
但現實(shí)中，很難做到后兩級評估。因為在做需求分析時(shí)就沒(méi)有明確到底應該評估到哪一層，以及到底需要什么樣的配套措施以便推進(jìn)。于是，出現了這樣的現象，大多數企業(yè)都在做一級評估，即反應層評估，評估后發(fā)現分數很高，以為達成了培訓效果，但現實(shí)中又發(fā)現并沒(méi)有真正達成工作效果的提升。企業(yè)中的管理者自然開(kāi)始大呼，培訓無(wú)用!
真的如此嗎?為何西方發(fā)達國家會(huì )把培訓作為一個(gè)非常關(guān)鍵的員工發(fā)展助推器，而我們卻沒(méi)有達成這樣的目標?難道是業(yè)務(wù)領(lǐng)導及老板要求得高嗎?仔細想想，其實(shí)不然，核心問(wèn)題在于，我們沒(méi)有真正找到培訓的需求，即績(jì)效差異。
如何尋找績(jì)效差異
舉個(gè)小例子，A企業(yè)有一名員工，從事總裁秘書(shū)等相關(guān)工作，其核心職責是幫助總裁安排日常行程，參與會(huì )議并負責會(huì )議紀要，傳送需總裁簽批的文件，接待客人等。年度考核后，發(fā)現該員工的工作中，完成不好的是會(huì )議紀要!于是，總裁提出，需要送該員工去參加寫(xiě)作類(lèi)的培訓。
那么，這個(gè)秘書(shū)需要這樣的培訓嗎?其實(shí)這里面有三個(gè)核心關(guān)鍵點(diǎn)：第一，員工的工作要求與結果間有差距嗎?在這個(gè)小案例中，已經(jīng)通過(guò)績(jì)效考核找出了該員工的差距，即會(huì )議紀要的撰寫(xiě)能力不足;第二，導致這個(gè)差距的核心因素是什么?經(jīng)了解，發(fā)現總裁所召開(kāi)的會(huì )議基本上都是公司經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)會(huì )議，而該員工僅有一年工作經(jīng)驗，雖然工作熱情極高，但不懂管理和經(jīng)營(yíng)，無(wú)法理解會(huì )議精神，于是，紀要的撰寫(xiě)如流水賬，無(wú)重點(diǎn)可言;第三，這樣的差距是否能通過(guò)培訓解決?經(jīng)分析，經(jīng)營(yíng)和管理尤其是針對本公司的業(yè)務(wù)，需要大量的業(yè)務(wù)實(shí)踐，僅進(jìn)行培訓，很難扭轉目前的局面。
如果想改善這位秘書(shū)的績(jì)效，建議將其進(jìn)行輪崗，但短期內不能達成總裁目標。當然，不排除經(jīng)過(guò)了解，該員工未能寫(xiě)好會(huì )議紀要的核心因素是寫(xiě)作能力一般，且不清楚會(huì )議紀要的基本格式及要求，這樣的問(wèn)題通過(guò)培訓原則上可以起到一定的作用。
經(jīng)過(guò)以上三點(diǎn)的分析，相信大家可以明確感受到，績(jì)效改善的核心是找到標準與現狀間的差異，并厘清通過(guò)何種方式能夠彌補，無(wú)頭蒼蠅式的亂撞，定不會(huì )有好的效果。
培訓結束就萬(wàn)事大吉了嗎
假設以上案例中，該員工的核心問(wèn)題是寫(xiě)作能力一般，且不清楚紀要格式，企業(yè)對其進(jìn)行了培訓。但隨后發(fā)現一個(gè)問(wèn)題，即學(xué)習后的三個(gè)月中，該員工的會(huì )議記錄并沒(méi)有太多的改善。
問(wèn)題出在哪兒呢?
很多人認為：培訓課程進(jìn)行完，一切就結束了，事實(shí)上并非如此。員工接受完培訓后，企業(yè)需要對其進(jìn)行一個(gè)考核，即了解其是否掌握了所學(xué)的知識。但這還不夠，接下來(lái)要讓員工進(jìn)行實(shí)際操作，即現場(chǎng)撰寫(xiě)會(huì )議紀要，以測試其是否真正掌握了學(xué)習的內容。那么，如果確實(shí)掌握了，是不是就結束了?還沒(méi)有，因為會(huì )不代表一定會(huì )應用到工作中。如果該員工回到工作崗位上去，沒(méi)有領(lǐng)導的督促、支持，以及明確要求，也往往又會(huì )回到老路上去。因為人都不愿意變化，打破習慣會(huì )讓人感到痛苦。所以要想真正的改善行為，需要外力(如：管理者、周邊人員、培訓部等)的干預，只有這樣才能夠真正達成績(jì)效的改善。
績(jì)效改善是一個(gè)持續往復的循環(huán)
大到一個(gè)組織，小到一個(gè)個(gè)體，沒(méi)有誰(shuí)是完美的，無(wú)論做行業(yè)對標、企業(yè)對標、標準對標，無(wú)外乎都是為了尋找差異，尋找改變。但沒(méi)有一種方法可以讓企業(yè)或個(gè)人徹底改善。
同理，員工的績(jì)效改進(jìn)不可能通過(guò)一場(chǎng)培訓或某一個(gè)干預措施就能夠達到完美境地。更多的是通過(guò)持續不斷找到差距，持之以恒進(jìn)行培訓、學(xué)習，找到有效干預措施。管理者投入大量精力，才可能真正做到持續改善。
俗話(huà)說(shuō)，沒(méi)有最好只有更好，在管理落地的過(guò)程中，核心是尋找目標、尋找現狀、找出差距，輔以有效的干預措施，進(jìn)行培訓，持續改進(jìn)，螺旋上升，才能真正達到員工與組織間的同呼吸共命運，達成相互間的和諧。