作好員工績(jì)效管理工作，最難的事莫過(guò)于教會(huì )“頂頭上司”給他們的下屬設計“績(jì)效考核指標”�，F在，謹就這件事里面的管理哲學(xué)與管理技術(shù)問(wèn)題，與諸位企業(yè)同仁談?wù)剛�(gè)人的一些體會(huì )：

　　要考核的到底是什么?

　　管理員工績(jì)效，就是為了提高每個(gè)人創(chuàng )造績(jì)效的能力。根據有關(guān)專(zhuān)家研究，員工創(chuàng )造績(jì)效的能力有三種存在形態(tài)：

　　第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng )造哪方面績(jì)效的能力?這種能力強到何種程度?等。員工“能力持有態(tài)”的績(jì)效考核指標我們叫它“能力考核指標”。

　　第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”，即員工在創(chuàng )造績(jì)效的過(guò)程中，發(fā)揮自身能力時(shí)，所表現出來(lái)的熱情、主動(dòng)性：他有這樣的能力，但他肯賣(mài)力氣嗎?所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是這個(gè)員工在工作過(guò)程中表現的責任感強度。主觀(guān)能動(dòng)性、職業(yè)道德水準等等。員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績(jì)效考核指標我們叫它“態(tài)度考核指標”。

　　第三種存在形態(tài)是“能力轉化態(tài)”。即員工在創(chuàng )造績(jì)效的過(guò)程中，所表現出來(lái)的能力的實(shí)際效果：你有能力，也賣(mài)力氣了，那你的努力最終有沒(méi)有真正轉化為企業(yè)需要的業(yè)績(jì)?“能力轉化態(tài)”的績(jì)效考核指標我們叫它“業(yè)績(jì)考核指標”。

　　員工績(jì)效管理工作要關(guān)注的考核內容就是“能力”、“態(tài)度”、“業(yè)績(jì)”三個(gè)方面。那么，“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績(jì)”這三者之間是一個(gè)什么樣的辯證關(guān)系呢?

　　在工作之前，我們會(huì )首先考察這個(gè)員工的“能力持有態(tài)”——能力水平。在工作之中，我們看到了這個(gè)員工的“能力發(fā)揮態(tài)”——態(tài)度如何。在工作之后，我們追究這個(gè)員工的“能力轉化態(tài)”——業(yè)績(jì)怎樣。

　　大家知道，前國家隊教練米盧在訓練中國足球隊的時(shí)候，有一句寫(xiě)在帽子上的名言——“態(tài)度決定一切”。老米為什么這么說(shuō)，他的思想很明顯：中國隊的能力這么低：一年半年之內想提高，太難!退而求其次，只能謀求對現有能力的最好發(fā)揮。在這種情勢下，米盧當然要把工作態(tài)度的重要性突出出來(lái)。這是個(gè)很能表現 “能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績(jì)”三者之間辯證關(guān)系的實(shí)際案例。

　　設計考核指標的原則是什么?

　　國外有的管理專(zhuān)家把績(jì)效考核指標的設計規范歸納為一個(gè)英文單詞：“SMART”。其實(shí)這里的“SMART”不是單詞，是五個(gè)詞的詞頭合起來(lái)的一組符號，一個(gè)字母一個(gè)含義：

　　S(specific)是指績(jì)效考核指標設計應當細化到具體內容，即切中團隊主導績(jì)效目標的，且隨情景變化而變化的內容。

　　M(measurable)是指績(jì)效考核指標應當設計成員工可以通過(guò)勞動(dòng)運作起來(lái)的，結果可以量化的指標。

　　A(attainable)是指績(jì)效考核指標應當設計為通過(guò)員工的努力可以實(shí)現的，在時(shí)限之內做得到的目標。

　　R(realistic)是指績(jì)效考核指標應當設計成“能觀(guān)察，可證明，現實(shí)的確存在的”目標。

　　T(time-bound)是指績(jì)效考核指標應當是有時(shí)間限制的，關(guān)注到效率的指標。

　　這一段話(huà)點(diǎn)出了設計員工績(jì)效考核指標的基本原則。我們根據他的思想邏輯歸納，設計員工績(jì)效考核指標應當遵循的原則主要有三：

　　一、必須注意與團隊績(jì)效的相關(guān)性

　　現代企業(yè)是合作勞動(dòng)的組織，這就要求企業(yè)管理必須關(guān)注團隊精神培養，強化合作意識。而實(shí)現這一點(diǎn)，光指望鼓勵、號召、啟發(fā)覺(jué)悟，不觸及利益問(wèn)題，是無(wú)濟于事的。必須形成團隊凝聚力的物質(zhì)基礎，形成“團結協(xié)作不夠，個(gè)人利益就少;沒(méi)有團結協(xié)作，就得不到個(gè)人利益”，即俗話(huà)說(shuō)的“大河有水小河滿(mǎn)，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過(guò)員工績(jì)效管理來(lái)具體體現利益分配，才可能產(chǎn)生影響。

　　對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區分，不可混為一談，有所偏廢;二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。

　　鑒于員工績(jì)效管理與實(shí)體績(jì)效管理如此的高度相關(guān)，我們強調，在設計員工績(jì)效考核指標時(shí)必須想到：

　　第一，員工績(jì)效管理是以實(shí)體績(jì)效管理為基礎的管理活動(dòng)。

　　第二，員工績(jì)效管理的立足點(diǎn)是放在考察員工“執行上級指令的堅決性”這一點(diǎn)上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權威。

　　第三，員工績(jì)效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大，員工作為個(gè)人還可能感受不切實(shí)。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實(shí)體績(jì)效管理的同時(shí)，把員工個(gè)人的績(jì)效管理作為加大“壓強”的重要環(huán)節，嚴格實(shí)施。

　　體現員工績(jì)效考核指標設計與團隊績(jì)效管理相關(guān)性的標志，主要是這兩項績(jì)效管理的主題應當一致。這可以從兩個(gè)角度來(lái)思考：

　　第一，動(dòng)態(tài)主題：企業(yè)層面的管理重心

　　依循著(zhù)企業(yè)的發(fā)展趨勢，我們要站在企業(yè)全局的立場(chǎng)，根據企業(yè)的發(fā)展、行業(yè)的特點(diǎn)、市場(chǎng)的現狀等因素的變化情況。不斷地提煉當前管理工作的中心，以及與之相對應的績(jì)效管理的主題，并不斷在設計員工績(jì)效考核指標時(shí)，把它作為主題來(lái)體現。

　　例如：有的單位，預算是財務(wù)管理的主體運作方式，那它的績(jì)效管理必然也是以預算為中心的。給你這個(gè)任務(wù)，同時(shí)確定了可以花的錢(qián)的額度。比如：研究項目有課題經(jīng)費，工程項目有工程款等。工作開(kāi)始以后，就得通過(guò)考核指標考察：錢(qián)花得合理不合理，任務(wù)完成沒(méi)完成等等。

　　例如：以制造為核心能力的工業(yè)企業(yè)常常以質(zhì)量為中心實(shí)施績(jì)效管理。尤其是在制造工廠(chǎng)，“ISO9000認證體系”的關(guān)節點(diǎn)，