我們都知道績(jì)效管理難，而且很多企業(yè)在績(jì)效管理剛剛實(shí)行中有較好的效果，可是當越往以后，績(jì)效管理的執行越流于形式，有些隨著(zhù)人員的變動(dòng)就根本不執行，所以很多同行講績(jì)效管理之難。產(chǎn)生難得原因有三個(gè)，第一，把績(jì)效管理當做績(jì)效考核，績(jì)效考核就是與薪資掛鉤;第二，設計績(jì)效考核指標時(shí)難，不知那些是關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，指標的數量是多少;第三，績(jì)效考核過(guò)程中，數據的收集和評估成績(jì)的真實(shí)性難。這些難點(diǎn)的關(guān)鍵是我們沒(méi)有理解績(jì)效管理的目的和沒(méi)有良好的業(yè)務(wù)管理流程等;因此在企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理中把握績(jì)效管理的二一一原則：“二”個(gè)關(guān)鍵流程——績(jì)效計劃即關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的建立和目標的確立和績(jì)效管實(shí)施與管理為關(guān)鍵流程;“一”重點(diǎn)——在績(jì)效管理過(guò)程中建立和明確業(yè)務(wù)管理流程和各崗位職責為重點(diǎn);“一”中心——以不斷改進(jìn)和提高績(jì)效為中心。

　　“二”個(gè)關(guān)鍵流程——績(jì)效計劃即關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的建立與目標的確立和績(jì)效管實(shí)施與管理為關(guān)鍵流程：

　　在績(jì)效管理流程中第一步是績(jì)效計劃，績(jì)效計劃的關(guān)鍵是關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的建立和目標值的確認。如何設計關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的問(wèn)題是我們在做績(jì)效管理是首要問(wèn)題，就是我們從哪幾個(gè)方面對員工績(jì)效評價(jià)和如何將公司的戰略落地的問(wèn)題。

　　對員工工作業(yè)績(jì)或績(jì)效進(jìn)行評價(jià)主要從三個(gè)方面：一是工作業(yè)績(jì)，一般我們采用建立KPI指標體系;二是工作行為態(tài)度，即在保證有良好的績(jì)效的過(guò)程控制問(wèn)題，一般用行為規范來(lái)評估，評估的方法采用360度評估;三是員工工作能力，主要是通過(guò)建立員工的素質(zhì)模型。

　　KPI指標體系的建立一般我們通過(guò)BSC平衡積分卡工具來(lái)實(shí)施，但在建立關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)時(shí)，要注意我們常采用關(guān)鍵成功因素建立指標，在尋找關(guān)鍵成功因素時(shí)，我們要根據業(yè)務(wù)流程來(lái)，了解關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的節點(diǎn)，即流程中的輸入和輸出，明確各部門(mén)各崗位職責，這樣通過(guò)工作分析建立起崗位職責說(shuō)明書(shū)和明確各崗位主要職責就是關(guān)鍵了。

　　建立起績(jì)效考核指標體系之后，就是目標值的確認，目標值的建立，我們就得應用目標管理方法，建立各部門(mén)、各崗位和公司整體戰略目標。目標值的來(lái)源我們要用因素分析法、頭腦風(fēng)暴法、德菲爾法等方法來(lái)建立。

　　“一”重點(diǎn)——在績(jì)效管理過(guò)程中建立和明確業(yè)務(wù)管理流程和職責

　　當我們完成績(jì)效計劃的時(shí)候，下一步就是績(jì)效管理的實(shí)施與管理，要想績(jì)效管理能有效真確的實(shí)施，有領(lǐng)導的支持和員工的理解分不開(kāi)，特別是公司的中高管理層理解，同時(shí)我們還必須有良好的業(yè)務(wù)流程和工作流程，分清流程中各崗位的主要職責，因此，要使績(jì)效管理能夠真確有效的事實(shí)，就得有明確的業(yè)務(wù)流程、工作流程和分清各崗位職責就是關(guān)鍵的關(guān)鍵了，當我們沒(méi)有的時(shí)候，一定在建立關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標是就得去梳理，否則績(jì)效管理就無(wú)法有效運行。

　　“一”中心——以不斷改進(jìn)和提高業(yè)績(jì)中心

　　在很多企業(yè)里，績(jì)效管理沒(méi)有有效的運行，其大多數原因是沒(méi)有明確績(jì)效管理的目的和中心任務(wù)是提高公司、部門(mén)和員工的績(jì)效，而不是為了績(jì)效工資。有些企業(yè)提到績(jì)效管理就說(shuō)績(jì)效考核，說(shuō)到績(jì)效考核就談到績(jì)效薪資，工資都是對每一個(gè)人最敏感的話(huà)題，試想大家肯定會(huì )想到了公司是否又要給我們降薪資了，雖然有些企業(yè)將績(jì)效薪酬與基本薪酬區分開(kāi)來(lái)，作為正向激勵，但，過(guò)了幾個(gè)月，大家會(huì )認為他理所當然的拿到全部的績(jì)效薪酬了，這樣，績(jì)效工資就成了基本薪酬的概念了。我們反過(guò)來(lái)思考，如果績(jì)效管理是為了對不良績(jì)效員工扣他的工資，那么，如果員工不良的績(jì)效可能會(huì )給公司造成較大的損失，如果沒(méi)有找到產(chǎn)生不良績(jì)效的原因，下次還有不良績(jì)效，這可能會(huì )給企業(yè)照成成倍損失，試想，扣員工哪一點(diǎn)績(jì)效工資能補上嗎?一個(gè)員工的不良績(jì)效，他也許會(huì )一個(gè)企業(yè)被毀滅，這樣的例子就不用舉了。所以在我們做績(jì)效管理時(shí)候，無(wú)論是在剛開(kāi)始導入的宣傳和培訓還是在以后的執行中都得明確，績(jì)效管理的真正目的。

　　在我們做績(jì)效管理過(guò)程中把握以上原則，那么成功的績(jì)效管理離我們就不遠了。