每逢年底年初，公司人力資源部的一項重要工作即是公司的年度績(jì)效考核實(shí)施，這不僅僅是關(guān)系到每位員工年終獎金數額的事，員工更是會(huì )把這次年度績(jì)效考核結果看作是對過(guò)往一年工作的評價(jià)。而人力資源部的“績(jì)效經(jīng)理”、“績(jì)效專(zhuān)員”崗位工作者作為績(jì)效考核組織實(shí)施的“一線(xiàn)推動(dòng)者”，其感受到的壓力更是直接而特別的。

　　通過(guò)多個(gè)企業(yè)考核實(shí)施“一線(xiàn)推動(dòng)者”在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中提出的問(wèn)題進(jìn)行匯總，嘗試站在組織的角度對問(wèn)題進(jìn)行分析，并對考核實(shí)施“一線(xiàn)推動(dòng)者”提出解決的參考建議。

　　績(jì)效考核受質(zhì)疑，怎么辦?

　　整個(gè)考核實(shí)施過(guò)程中，員工的最大質(zhì)疑即是“績(jì)效考核有什么意義?”、“績(jì)效考核是否會(huì )流于形式?”……有的時(shí)候，這種質(zhì)疑多了，不僅員工會(huì )在一開(kāi)始就對績(jì)效考核表現出不良情緒，連“一線(xiàn)推動(dòng)者”也會(huì )對自己的工作產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而最終產(chǎn)生“畏難”情緒。

　　分析原因，其實(shí)這種質(zhì)疑的產(chǎn)生往往與企業(yè)過(guò)往的管理歷史有關(guān)。以國有企業(yè)為例，大多國有企業(yè)在九十年代末就引進(jìn)過(guò)績(jì)效考核機制，“月度評價(jià)”、“末位淘汰”成了那個(gè)時(shí)候績(jì)效管理中的時(shí)髦詞匯。但往往都因為諸如“考核周期過(guò)于頻繁”、“強制比例機制設計不夠合理”、“過(guò)于強調負向激勵”等考核設計中的缺陷而最終在運行了一兩年之后銷(xiāo)聲匿跡了。因而“流于形式”成為了績(jì)效管理中的另一個(gè)時(shí)髦詞匯，也是多數老國有企業(yè)中的員工對于績(jì)效考核的“定格式”認識。

　　建議：

　　“一線(xiàn)推動(dòng)者”需要時(shí)刻提醒自己，績(jì)效考核是個(gè)長(cháng)期的事，這一點(diǎn)也是需要和其它員工交流、傳遞的。只有時(shí)間久了，績(jì)效考核才能夠促使員工的工作行為慢慢轉變，內部的工作文化慢慢形成;而且，績(jì)效考核需要一步一步的推進(jìn)，在推進(jìn)的過(guò)程中要修正和完善。

　　分析老國有企業(yè)在過(guò)往績(jì)效實(shí)施中出現的問(wèn)題，很大程度上就是期望一次把績(jì)效考核做得完善，諸如運用“指標”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”……但實(shí)際當時(shí)的很多企業(yè)并不具備這樣實(shí)施的條件，比如缺少相應的數據積累無(wú)法形成指標，形成了指標也難以量化，管理基礎較弱而月度考核占用過(guò)多管理資源，這樣“強行”實(shí)施的考核，結果必然會(huì )受到質(zhì)疑，但是“末位淘汰”的機制擺在那又會(huì )成為管理者的難題……這樣的考核必然會(huì )導致最終的流于形式。

　　因而，在新一輪推行績(jì)效考核時(shí)，需要認清管理的現狀和公司的特點(diǎn)，嘗試著(zhù)逐步推進(jìn)的考核方式。比如某些企業(yè)管理資源有限，先采用季度甚至半年度的考核方式;有些企業(yè)績(jì)效目標難以制定，先采用部分目標量化結合績(jì)效總結的方式考核;有些企業(yè)現階段還不適合搞全員績(jì)效考核，就先把干部述職做起來(lái)。

　　部門(mén)配合不積極，怎么辦?

　　整個(gè)考核實(shí)施過(guò)程中最重要的一項職責，即是按照績(jì)效考核的時(shí)間要求，順利推進(jìn)每一步工作，但是煩瑣的“發(fā)表”、“收表”、“匯總數據”，都會(huì )成為一只只“攔路虎”。一方面，公司內部正常運營(yíng)工作緊張，各部門(mén)都會(huì )強調工作是第一位的，不能因為績(jì)效實(shí)施耽誤了正常的經(jīng)營(yíng)工作;另一方面，“發(fā)表”、“收表”、“匯總數據”這類(lèi)工作往往是考核實(shí)施的“一線(xiàn)推動(dòng)者”承擔，他們在企業(yè)中的層級往往不會(huì )太高，在催促其他部門(mén)及時(shí)完成績(jì)效工作時(shí)往往都是在面對“上級”，處于劣勢地位。