許多企業(yè)整體管理基礎薄弱，績(jì)效管理只是簡(jiǎn)單的就績(jì)效談績(jì)效，成了單純評價(jià)員工業(yè)績(jì)的工具，不是從戰略的高度幫助企業(yè)建立卓越的績(jì)效管理體系，如此而使得績(jì)效管理流于形式。戰略的目的在于總體績(jì)效的提升，因此績(jì)效管理是打通從戰略管理到績(jì)效提升的各種關(guān)節，使戰略方案更具操作性，切實(shí)提升企業(yè)執行力的工具。
作為績(jì)效管理核心部分的目標體系，必須是能夠從動(dòng)態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員，戰略，運營(yíng)流程和諧地統籌起來(lái);使員工執行行為與公司的長(cháng)期戰略目標、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來(lái)，縱向平衡短期與長(cháng)期發(fā)展，橫向統籌局部與整體的利益關(guān)系，不僅要將每個(gè)細節動(dòng)作執行到位，還要使各個(gè)動(dòng)作有機聯(lián)系起來(lái)，形成協(xié)同效應。
績(jì)效管理的旗艦：?jiǎn)T工角色定位、明確責權利
實(shí)施績(jì)效管理，首先要讓每一個(gè)員工都有明確的目標，“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”，其根本原因是群體承擔責任，而成員總是認為別人不會(huì )盡全力，自己也就不會(huì )去努力，社會(huì )惰性導致團隊效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外;還必須提出衡量個(gè)人努力程度的指標，這樣才能使員工的努力能更科學(xué)地量化出來(lái)，以有效激勵先進(jìn)者，鞭策落后者。
橫向計劃深度分解，明確任務(wù)
細節把握程度越高，做得越細，執行效果越好，反過(guò)來(lái)，執行動(dòng)作越清晰細致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團隊上下對戰略戰術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績(jì)效。
比如，結果導向的銷(xiāo)量指標很抽象，讓員工很盲目，以致不知何從下手。每個(gè)隊員可先將總業(yè)績(jì)目標分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項產(chǎn)品的目標分解到每一個(gè)客戶(hù)身上。在產(chǎn)品品項與客戶(hù)數目較多時(shí)，可依據帕累托80/20法則來(lái)進(jìn)行目標分解，往往是20%的主要客戶(hù)完成了80%的銷(xiāo)售業(yè)績(jì);20%的產(chǎn)品的銷(xiāo)量占總銷(xiāo)量的80%，因此賦予這20%的客戶(hù)和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，將目標的大部分先分解下去，當然條件允許的話(huà)，目標分解越精細，執行效率與效果往往會(huì )更好。于是抽象的總目標轉化為任務(wù)明確、具體的細分目標，提高了目標的操作性和可行性。
而且，每個(gè)細分目標的估計，也就是業(yè)務(wù)人員在思考如何去完成的過(guò)程，當目標分解完之后，業(yè)務(wù)人員對于下期的工作細節也就基本上胸有成竹了，然后就根據每個(gè)細節的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃。并將其形諸文字，以作為追蹤執行進(jìn)度的反饋，更能保證作業(yè)效率與效果。
其意義在于，目標深度分解將結果管理轉化為過(guò)程管理，讓每個(gè)隊員清楚自己的職責和任務(wù)，消除員工的盲目性;而且有利于提取關(guān)鍵業(yè)務(wù)，便于管理雙方監督與控制，保證執行效果。
縱向標準化流程，把握細節
企業(yè)可以推行標準化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細節，尤其對于過(guò)程管理，最重要的工作就是要將任務(wù)分解為統一的標準化細節動(dòng)作，大幅提升團隊的執行與作戰能力。
舉例而言，銷(xiāo)售部門(mén)在貫徹終端生動(dòng)化的問(wèn)題上，公司將整個(gè)流程分解，提煉出幾個(gè)關(guān)鍵性的細節動(dòng)作，如在陳列動(dòng)作上，用標準陳列圖片，樣板店展示，文字說(shuō)明等方式，圖文并茂，既直觀(guān)又深刻地進(jìn)行解釋?zhuān)?jiǎn)單易學(xué)。并將陳列，維護，稽核控制等動(dòng)作有機串聯(lián)起來(lái)形成標準化流程，形諸文字，再集中所有流程制成操作手冊，以統一規范的形式全面推廣，加上主管現場(chǎng)指導，很容易達到要求。
標準化流程更容易被理解和掌握，易于執行;而且，標準化的流程有統一的標準，易于監督、控制和考核;還有，成熟的文字性業(yè)務(wù)流程使方案的上傳下達能保持目標的一致性與清晰性，有效防止溝通失真。
更具創(chuàng )造性的是，將多個(gè)這樣的孤立流程組合起來(lái)，就可以是新品上市方案、競品打擊營(yíng)銷(xiāo)案、防守反擊方案等等，無(wú)論是什么方案，員工只需按照手冊做好各個(gè)細節動(dòng)作就行，當員工逐漸成熟，掌握了所有的或關(guān)鍵的標準化獨立流程，不僅可主動(dòng)配合公司的各種方案，還可獨立擬訂整合營(yíng)銷(xiāo)方案以應對市場(chǎng)，加強了企業(yè)對市場(chǎng)變化的反應速度。
績(jì)效管理的航道：把握關(guān)鍵的業(yè)務(wù)控制點(diǎn)
目標管理與過(guò)程管理并不沖突，過(guò)程性目標是從總目標中分解出來(lái)的，過(guò)程管理其實(shí)是多個(gè)結果管理，每一個(gè)結果既是一個(gè)目標，往往也是一個(gè)控制點(diǎn)。換言之，目標體系就是控制體系。
計劃的實(shí)施，目標的實(shí)現，需要控制好關(guān)鍵業(yè)務(wù)，但是這樣的控制點(diǎn)太多，管理繁瑣，太少又難以保證全面覆蓋整個(gè)團隊的戰略戰術(shù)計劃，那么多少個(gè)控制點(diǎn)才是最優(yōu)?這些控制點(diǎn)又該如何平衡分配?
過(guò)程管理與結果管理
當任務(wù)結構化程度較高，步驟清晰，工作內容固定，則任務(wù)流程容易標準化，利于監督控制，這一類(lèi)工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工;
而當任務(wù)比較模糊和不確定時(shí),管理者的工作重心如果在細節上,無(wú)疑是對員工縛手絆腳,尤其在處理情急的危機事件的時(shí)候,頻繁的反饋導致貽誤時(shí)機，而且主管因為存在信息不對稱(chēng)而錯誤指示，往往適得其反，比如對外埠的業(yè)務(wù)代表進(jìn)行嚴格的監督管理，往往會(huì )事倍功半。