1. 明確推動(dòng)制定績(jì)效管理解決方案的需求。

　　如上文提到的金融組織一樣，制定績(jì)效管理計劃的目的是為了培養繼任人選嗎?如巴爾的摩的例子一樣，制定計劃是為了改善表現不盡人意的組織的績(jì)效嗎?

　　2. 確定戰略的發(fā)展方向。

　　舉例說(shuō)，當波音意識到與主要競爭對手Airbus產(chǎn)生差距時(shí)，該芝加哥公司開(kāi)始反省其員工的組織形式。它發(fā)現，若要打敗Airbus，波音就需如Airbus一樣，贏(yíng)取外部的企業(yè)戰略合作伙伴。波音的自我檢查引導其制定出了合適的戰略。

　　3. 確保您的業(yè)務(wù)與戰略?huà)煦^。

　　在銀行業(yè)，兼并極為常見(jiàn)。如果您的企業(yè)有很多業(yè)務(wù)部門(mén)，并且有一些是通過(guò)新近的收購而獲得的，那么確保您的業(yè)務(wù)與戰略?huà)煦^就更為重要。

　　4. 確保您公司的員工都是您需要的人才。

　　不要想當然的以為您了解自己?jiǎn)T工的技能。五個(gè)不同的管理者對同一個(gè)員工能力的評價(jià)可能產(chǎn)生五種不同的結果。

　　5. 根據一致的標準評估員工。

　　如果您評估員工的標準在變化，您將不能建立評估員工表現的統一標準。而如果沒(méi)有這種標準，就無(wú)法衡量進(jìn)展。

　　6. 讓員工清楚了解自己的表現是否與公司戰略相符。

　　為您的績(jì)效管理架構創(chuàng )造一個(gè)開(kāi)放的交流平臺。若您的企業(yè)擁有內網(wǎng)，則可在內網(wǎng)首頁(yè)探討計劃的進(jìn)展及戰略。如果您的員工不能使用電腦進(jìn)行在線(xiàn)探討，則可考慮通過(guò)直郵來(lái)通知大家計劃的最新進(jìn)展。同時(shí)，還需安排時(shí)間與員工溝通，告知其他們的個(gè)人努力是如何幫助公司實(shí)現如增加銷(xiāo)售或提高客戶(hù)服務(wù)等目標的。

　　7. 為員工提供職業(yè)發(fā)展機會(huì )。

　　一旦戰略制定，即要確保業(yè)務(wù)與戰略的一致性，并開(kāi)始與員工在企業(yè)目標上進(jìn)行交流。當知道公司的整體戰略及其個(gè)人參與部分時(shí)，員工情緒會(huì )提高，將非常樂(lè )于學(xué)習如何專(zhuān)業(yè)的提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責和責任，并通過(guò)提供發(fā)展機會(huì )建立員工的自信。

　　8. 將員工的能力與職位掛鉤。

　　您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。舉例說(shuō)，您非常優(yōu)秀的會(huì )計師可能還具備良好的撰寫(xiě)能力。在同時(shí)掌握金融和寫(xiě)作的基礎上，她可能成為投資者關(guān)系部的優(yōu)秀員工。

　　9. 鼓勵員工往有助于實(shí)現企業(yè)目標的方向表現。

　　培訓可為員工傳授所需的技能，但并不會(huì )改變行為表現。當一個(gè)組織的領(lǐng)導對績(jì)效管理架構表示出信任并親自進(jìn)行實(shí)施時(shí)，員工的表現也會(huì )隨之改變。

　　10. 找出差距并長(cháng)期監控。

　　找出培訓與指導的方法，建立員工的責任心。改變往往使人們極為不安，您可通過(guò)使管理者也投入到部門(mén)的發(fā)展中，來(lái)減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導者，而非嚴肅的訓練者。當表現差距擴大時(shí)，可視之為建立強大團隊的機會(huì )，不要因為員工的某些缺點(diǎn)而進(jìn)行懲罰。