績(jì)效考核不能只要“西瓜”不要“芝麻”

    前面提到績(jì)效管理體系要大道至簡(jiǎn)，要抓主要矛盾，但這并意味說(shuō)不顧次要矛盾。因為主要矛盾決定次要矛盾，但次要矛盾反過(guò)來(lái)影響主要矛盾，并且在一定條件下還可以轉化為主要矛盾。舉個(gè)例子，在經(jīng)濟形勢好的時(shí)候，企業(yè)的主要矛盾就是通過(guò)技術(shù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)等方面的擴張獲取更多的利潤，往往忽視對風(fēng)險的監控與管理。這次源自美國的金融危機發(fā)生以后，那些風(fēng)險意識與風(fēng)險管理能力比較差的企業(yè)往往不堪一擊，在風(fēng)暴中搖曳。于是，很多管理者開(kāi)始警醒，企業(yè)不僅要關(guān)注利潤與增長(cháng)，還要關(guān)注來(lái)自組織外部與組織內部的風(fēng)險。正因為這樣，金融危機后，不少企業(yè)與我們洽談風(fēng)險管理咨詢(xún)服務(wù)，而這種咨詢(xún)需求在金融危機發(fā)生以前一直是很少的。

    績(jì)效評價(jià)不能只抓幾個(gè)關(guān)鍵指標。企業(yè)績(jì)效目標的實(shí)現依賴(lài)于已知的和未知的關(guān)鍵成功因素的協(xié)同作用方能實(shí)現；納入到績(jì)效考核當中的關(guān)鍵績(jì)效指標只是眾多關(guān)鍵成功因素對應指標中較為突出的幾個(gè)，而這幾個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標的表現卻和被考評人的績(jì)效薪酬全部掛鉤；如果把績(jì)效管理的全部注意力都放到這幾個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標上，在這種思想的主導下和被考評人個(gè)人利益的驅使，勢必使得企業(yè)眾多關(guān)鍵成功因素的發(fā)展失衡，最終會(huì )影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。過(guò)度的強調銷(xiāo)售收入而導致經(jīng)銷(xiāo)商庫存積壓就是一個(gè)很好的例證。

    經(jīng)營(yíng)企業(yè)如同駕駛汽車(chē)，車(chē)子出現問(wèn)題的地方往往不是在車(chē)速、油量、發(fā)動(dòng)機轉速等行車(chē)中重點(diǎn)關(guān)注的指標，發(fā)動(dòng)機故障、制動(dòng)失靈、輪胎爆裂等一系列問(wèn)題導致車(chē)子擱淺。

在績(jì)效管理當中之所以要找出關(guān)鍵績(jì)效指標，是因為在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，需要聚焦資源和精力突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸和重點(diǎn)發(fā)展利益點(diǎn)；但是，這并不代表企業(yè)不需要了解其他的關(guān)鍵成功因素的運行情況，不需要關(guān)注其他績(jì)效指標。而當企業(yè)把全部的注意力都放在關(guān)鍵績(jì)效指標上的時(shí)候，就忽視了對其他關(guān)鍵成功因素的績(jì)效指標的研究，在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，也就容易忽視其他績(jì)效指標數據的收集整理和分析，在不知道的某一時(shí)刻，企業(yè)可能就會(huì )陰溝里翻車(chē)。

    究竟如何權衡，嵐頂咨詢(xún)認為，應該建立一個(gè)主基二元制的績(jì)效指標體系，將反映主要矛盾的關(guān)鍵績(jì)效指標與反映次要矛盾的基礎性指標進(jìn)行區分，形成一個(gè)二元的指標體系，并且富于這兩大類(lèi)指標不同的考核權重和不同的激勵與懲罰。此外，對于有一定管理基礎的企業(yè)，應該前瞻性的構建企業(yè)的戰略地圖和平衡記分卡，盡可能的預防“黑天鵝”現象的發(fā)生。