績(jì)效管理就像是架在組織目標和員工之間的一座橋梁，把企業(yè)和員工緊密地聯(lián)系起來(lái)。以下是小編為大家整理的抓績(jì)效管理，別撿了芝麻丟了西瓜，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
績(jì)效管理當中，管理者的功利心是比較強的，喜歡做立刻見(jiàn)效的事情，比如打分，花幾分鐘的時(shí)間就把一張考核填完了，這對他們來(lái)說(shuō)很有成就感!殊不知，僅僅填寫(xiě)考核表，并不能幫助員工提高績(jì)效。實(shí)際上，這樣的做法無(wú)異于撿了芝麻，丟了西瓜。
企業(yè)在績(jì)效管理的操作中，撿了芝麻，丟了西瓜的現象相當嚴重，具體有以下五個(gè)方面：1.忽視績(jì)效管理的理念，簡(jiǎn)單追求表格設計;2.忽視績(jì)效管理對組織戰略目標的貢獻而簡(jiǎn)單追求職責考核;3.忽視績(jì)效管理的改善功能，而單純強調扣罰功能;4.忽視重要工作的考核，而簡(jiǎn)單追求量化;5.忽視過(guò)程溝通，一味強調填表打分。
下面我們對這幾個(gè)方面進(jìn)行詳細的闡述，看看企業(yè)是如何撿了芝麻，又丟了西瓜的。
1.忽視績(jì)效管理的理念，簡(jiǎn)單追求表格設計
在企業(yè)操作績(jì)效管理的時(shí)候，包括人力資源經(jīng)理在內，從高層領(lǐng)導到中層經(jīng)理到基層員工，很少有人認真研究過(guò)績(jì)效管理的理論�？�(jì)效管理到底是一個(gè)什么東西?它能給企業(yè)帶來(lái)什么好處?系統化的績(jì)效管理是什么樣的?企業(yè)應該如何來(lái)操作才是規范的?操作績(jì)效管理的過(guò)程中企業(yè)應該注意什么問(wèn)題，避免哪些誤區?
對于這些理念性的東西，企業(yè)的各級管理者并不關(guān)注，既沒(méi)有主動(dòng)去學(xué)習，也沒(méi)有人組織學(xué)習討論。于是，績(jì)效管理這個(gè)被成為“管理者的圣杯”的管理思想最后就淪落為“填表表演”的下場(chǎng)。
由于沒(méi)有系統學(xué)習研究績(jì)效管理的理論，各級經(jīng)理，包括企業(yè)一把手，都把績(jì)效考核等同于績(jì)效管理。他們認為，所謂的績(jì)效管理，就是制作考核表格，然后在規定時(shí)間下發(fā)，在規定時(shí)間回收。等表格統一歸檔到人力資源部，由他們做一個(gè)簡(jiǎn)單分析，在經(jīng)理辦公會(huì )上公布一下，再把考核結果應用到員工的工資調整上，就OK了。
這里，績(jì)效管理理論的學(xué)習討論是個(gè)大西瓜，而表格設計則是一把小芝麻。企業(yè)丟了績(jì)效管理理論學(xué)習這個(gè)大西瓜，卻抱著(zhù)績(jì)效考核表設計這個(gè)芝麻津津樂(lè )道，“不錯，表格設計得很好，這次肯定能把員工的績(jì)效考核出來(lái)了。”
請問(wèn)，員工的績(jì)效是經(jīng)理考核出來(lái)的嗎?經(jīng)理在考核表格上打個(gè)分就能讓員工產(chǎn)生績(jì)效了嗎?員工的績(jì)效就能得到提高了嗎?這個(gè)想法是不是太天真了!難道你手里的筆為神筆馬良所賜?恐怕不是吧?
所以，請持有這種想法的經(jīng)理思考一個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)T工的績(jì)效到底是怎么來(lái)的?是經(jīng)理考核出來(lái)的，還是在經(jīng)理的支持幫助下，通過(guò)把員工的工作與組織的目標聯(lián)系起來(lái)，由員工自己創(chuàng )造的?
2.忽視績(jì)效管理對組織戰略目標的貢獻，簡(jiǎn)單追求職責考核
績(jì)效管理的作用到底是什么?或者說(shuō)，我們操作績(jì)效管理的目的到底是什么?為什么績(jì)效考核這么難做?經(jīng)常流于形式，經(jīng)常費力不討好，經(jīng)常引起經(jīng)理、員工的反感，遭遇他們的消極抵抗，企業(yè)還是要做這個(gè)事?
績(jì)效管理是嫁接組織的戰略目標和員工職責的最有效的工具。組織的戰略目標制定出來(lái)了，但是那些目標不能只是貼到墻上，飛在天上，它們最終是要落地的，而使它們能夠有效落地的工具就是績(jì)效管理。
績(jì)效管理就像是架在組織目標和員工之間的一座橋梁，把企業(yè)和員工緊密地聯(lián)系起來(lái)。通過(guò)對戰略目標的分解，先分解到部門(mén)，進(jìn)而分解到具體承擔任務(wù)的員工，使看起來(lái)有“三萬(wàn)英尺高度”的戰略目標最終轉化成為每個(gè)員工的具體行動(dòng)，形成整個(gè)公司所有員工的聯(lián)動(dòng)。
而很多企業(yè)在操作績(jì)效管理的時(shí)候，并不是這樣做的。這些企業(yè)在設計績(jì)效考核指標的時(shí)候，把員工的職責作為考核重點(diǎn)，認為只要考核了員工的每項職責，就是能達到目的了。于是就衍生出來(lái)了工作計劃考核、工作職責考核、臨時(shí)任務(wù)考核等等形式。
這里，組織的戰略目標的制定及分解是個(gè)大西瓜，而工作職責考核一把小芝麻，企業(yè)丟棄了戰略目標分解這個(gè)大西瓜，抓住了一把工作職責、日常行為規范的小芝麻。
這種操作方式導致的現象是，員工的績(jì)效考核結果很好，而組織的績(jì)效卻沒(méi)有明顯的提高，甚至效益下降了。很多經(jīng)理對這個(gè)問(wèn)題還存在困惑，經(jīng)常問(wèn)一些這樣的問(wèn)題：“為什么員工的考核成績(jì)很好而企業(yè)的效益不見(jiàn)增長(cháng)，是不是績(jì)效考核這個(gè)工具不好?”不是工具不好，是經(jīng)理的思想沒(méi)有轉變，對于考核到底是為誰(shuí)服務(wù)這個(gè)問(wèn)題還沒(méi)有想清楚。
所以，請持有這種思想的經(jīng)理思考這樣一個(gè)問(wèn)題：績(jì)效考核到底是為誰(shuí)服務(wù)的?是為監督員工的工作，還是為實(shí)現組織的目標?
3.忽視績(jì)效管理的改善功能，而單純強調扣罰功能
績(jì)效管理的根本目的在于通過(guò)上下級之間持續對話(huà)的過(guò)程幫助員工和組織一起成長(cháng)。正如前文所談到的那樣，績(jì)效管理是為組織目標的分解與落實(shí)服務(wù)的，通過(guò)分解組織的目標，形成每個(gè)員工的關(guān)鍵績(jì)效指標。在關(guān)鍵績(jì)效指標的指導下，員工在經(jīng)理的幫助支持下，不斷獲得知識、經(jīng)驗、技能的增長(cháng)。
企業(yè)在制定員工關(guān)鍵績(jì)效指標的時(shí)候有一個(gè)指導原則，就是“讓員工跳起來(lái)可以夠得著(zhù)”，而不是設計成讓員工無(wú)論如何努力也完不成，或者員工不需努力就可以輕松完成。在這個(gè)原則的指導下，績(jì)效管理的理念強調經(jīng)理與員工是合作伙伴關(guān)系，經(jīng)理要幫助員工提升能力，完成指標，雙方共同創(chuàng )造高績(jì)效。
不是說(shuō)指標下達給員工，經(jīng)理就輕松了，就可以喝茶看報悠然自得了。因為每一項績(jì)效指標都不是獨立存在的，都需要涉及到很多的部門(mén)和崗位。
員工在完成關(guān)鍵績(jì)效指標的過(guò)程中會(huì )碰到很多的困難和障礙，這些困難和障礙是員工自己無(wú)法排除的，這就需要經(jīng)理以員工績(jì)效合作伙伴的身份，以員工的支持者和幫助者的身份出面，幫助員工協(xié)調資源，排除困難，提供支持，最終的達到幫助員工改善績(jì)效的目的。
而現在很多企業(yè)的績(jì)效管理體系并不是這樣操作的。很多企業(yè)在設計績(jì)效指標的時(shí)候忙得熱火朝天，一派繁榮景象，當指標確定下來(lái)，各級經(jīng)理就又回到原來(lái)的軌道，繼續按照原來(lái)的工作習慣進(jìn)行管理。有的經(jīng)理甚至陷在具體的細節當中不能自拔，根本無(wú)暇顧及員工的感受，他們既不對員工提供支持，也不對員工進(jìn)行階段性的工作檢查，更不能對員工的績(jì)效表現進(jìn)行反饋�？梢�(jiàn)，經(jīng)理對于員工績(jì)效改善的所發(fā)揮作用的可提升空間太大了。