企業(yè)過(guò)于依賴(lài)目標對員工進(jìn)行管理，根據目標完成情況兌現獎懲，就難以引導員工設置更為挑戰性的目標，企業(yè)會(huì )發(fā)現，在于員工討論目標標準時(shí)，員工總是強調可能的困難，不愿意接受更有挑戰性的目標，即使是管理者也盡量爭取給自己和屬下設置更容易實(shí)現的目標，而不是應當爭取的業(yè)績(jì)。

　　以某企業(yè)為例，企業(yè)建立了相對規范的績(jì)效考核辦法。目標也是層層分解到部門(mén)和個(gè)人，其中要求銷(xiāo)售部門(mén)下訂單必須留出60天的生產(chǎn)期，因為按公司實(shí)際情況，交貨期最少也要60天。一天，銷(xiāo)售部門(mén)接了一個(gè)緊急的訂單，交貨期只有50天，但這是一個(gè)非常重要的客戶(hù)，如果不接單對企業(yè)的影響會(huì )很大。

　　可在訂單評估時(shí)，生產(chǎn)部和采購部說(shuō)什么也不同意接這個(gè)訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，二是確實(shí)有實(shí)際困難，如果做不到還會(huì )被扣分。鬧到最后，總經(jīng)理出面，答應這個(gè)訂單不列入考核之后，各部門(mén)才同意了接下訂單，最終生產(chǎn)部通過(guò)極大的努力，后來(lái)也按時(shí)完成了訂單。當企業(yè)過(guò)分強調目標的明確習慣，尤其是強調員工個(gè)人目標的明確性時(shí)，往往會(huì )促使員工尋求狹窄的目標，鼓勵員工的短期行為，最終降低企業(yè)的績(jì)效。

　　所以個(gè)人績(jì)效與團隊績(jì)效之間必須要得到平衡，而平衡的關(guān)鍵，主要表現在以下幾方面：

　　第一，目標在分解的時(shí)候一定要強調自上而下的分解過(guò)程，首先制定公司的發(fā)展目標，明確實(shí)現該目標企業(yè)需要采取的措施，部門(mén)需要承接的目標，部門(mén)為了實(shí)現這些目標，又需要采取什么樣的措施，只有這樣才能更保證企業(yè)的目標真正落實(shí)下去。

　　第二，指標的設定應盡可能的量化和明確化，但不能為量化而量化。在制定績(jì)效計劃時(shí)，企業(yè)總是強調這是企業(yè)與員工的契約，既然是契約就要事前規定好，讓員工知道如何努力，做到什么程度會(huì )有什么樣的結果。

　　第三，團隊的良好績(jì)效是全體員工的共同努力才得以實(shí)現的，每個(gè)人的績(jì)效都是構成團隊績(jì)效的一部分，員工個(gè)人除了盡力完成個(gè)人的績(jì)效目標外，還應該努力配合部門(mén)同事的工作，實(shí)現總體績(jì)效的提升。個(gè)人的優(yōu)秀只有轉化為團隊的優(yōu)秀才能實(shí)現其最大價(jià)值。

　　第四，大河沒(méi)水小河干，可以將企業(yè)績(jì)效獎金的總額與企業(yè)的整體績(jì)效掛鉤，企業(yè)的整體績(jì)效好，發(fā)給員工的總的績(jì)效獎金就多，反之亦然。一方面，能促進(jìn)部門(mén)內部的團隊協(xié)作意識的培養，強化員工對本部門(mén)的責任心和榮譽(yù)感，另一方面，也能保證部門(mén)績(jì)效考核結果與員工個(gè)人績(jì)效考核結果的一致性。