企業(yè)績(jì)效考核考什么，指標是關(guān)鍵。 績(jì)效考核指標應適時(shí)修訂，目標必須合理并吻合崗位職責要求。員工在正常合理的工作情況能能夠達到目標的80-90%，否則目標定得太高，員工無(wú)法達成。目標定得過(guò)于低，員工的工作沒(méi)有壓力又何來(lái)動(dòng)力?
筆者認為對于一個(gè)企業(yè)，其組織目標、部門(mén)目標都已形成固定格式，需要按不同時(shí)段(每年度一次)對其進(jìn)行調整，使之合理化、有效化。如果當一個(gè)部門(mén)目標在一年內都全部達成，而且未一個(gè)月是沒(méi)有達標的情況，將考慮將目標提升，甚至提升多少，為了公平、客觀(guān)，對于目標的調整規定在每年度的管理會(huì )議中由大家討論決定。但是現如今很多企業(yè)在績(jì)效考核指標設置時(shí)會(huì )出現以下誤區：
1、指標的制定缺乏員工的參與
指標的制定只有中高層、部門(mén)主管領(lǐng)導參與，員工只是接通知，參加培訓，被告知考核方法，有些員工甚至連培訓都沒(méi)參加，根本不知道自己的考核指標是如何得出的，考核結果最終有什么用處，至于自己在工作中存在著(zhù)哪些問(wèn)題，這些問(wèn)題又是由什么原因造成的，應該如何改進(jìn)等，就更是無(wú)從得知了。
在國內的一些企業(yè)里，上下級之間的溝通，往往是不公平的。管理者習慣了一味地通過(guò)命令、指派等方式來(lái)指揮員工工作，忽視或者不允許員工發(fā)揮他們的聰明才智和主觀(guān)能動(dòng)性，這種不平等的溝通只會(huì )出現一個(gè)結果——壓服。其實(shí)質(zhì)卻是壓而不服，管理者一廂情愿，自以為任務(wù)布置下去就萬(wàn)事大吉;員工一肚子抱怨，帶著(zhù)不滿(mǎn)情緒去工作。如果企業(yè)在推行績(jì)效管理時(shí)不能激發(fā)員工的潛能，不能獲得員工的真實(shí)想法，目標得不到員工的認同，上下級之間不能達成一致，那么即便設定了很好的目標，最終也難以順利完成。
2、考核結果、評價(jià)流于形式
經(jīng)常有員工這樣反應，考核的結果、上級對其的評價(jià)與自己的努力沒(méi)有多大關(guān)系，考核的結果、評價(jià)就是看“人緣”，主管領(lǐng)導的打分就是人情分，有的主管是“老好人”，所有人打的分都差不多，幾乎沒(méi)有什么差別。使得績(jì)效考核基本上流于形式，沒(méi)有起到真正作用，反而各種的打分、評價(jià)到增加了工作量，使得員工頗有怨言，績(jì)效考核執行起來(lái)很難。
這種情況多半是指標不夠量化，人為的因素太多�？梢砸蠊芾碚叨嗯c下屬員工接觸并觀(guān)察記錄，對下屬員工的工作流程、標準要熟悉、掌握，量化考核指標，減少人為因素，要嚴格參照評估標準，避免讓評估者去評估不熟悉的員工。對于“老好人”式的主管領(lǐng)導，可以適當采用強制分布法進(jìn)行績(jì)效考核。
鑒于以上兩個(gè)問(wèn)題，主管領(lǐng)導要主動(dòng)加強與員工之間的績(jì)效溝通，關(guān)于績(jì)效溝通，之前我有過(guò)分享�？�(jì)效考核是以實(shí)現員工、主管領(lǐng)導、企業(yè)的共同利益為目的的，是一致的，他們之間是績(jì)效合作伙伴關(guān)系。與員工成為績(jì)效合作伙伴要求管理者要放下經(jīng)理的架子，凡事都應和員工溝通并達成一致意見(jiàn)。另外人力資源部要及時(shí)統計、分析績(jì)效考核結果，對明顯不重視績(jì)效考核或打分明顯不合理的地方，人力資源部應責令相關(guān)人員改正。
最后，讓各級管理者和員工參與培訓，掌握績(jì)效考核的相關(guān)工具、方法和技巧，要讓管理者和員工都知道如何定績(jì)效計劃、如何進(jìn)行溝通、如何改進(jìn)、指標是怎么制定的，怎樣才能完成。同時(shí)應該使各級管理者和員工理解績(jì)效管理制度規定，并熟練掌握績(jì)效考核內容、評價(jià)標準和考核表單等�？偠灾�，考核指標的體系是個(gè)系統工程，我們不能說(shuō)當初建立好的指標就可以一勞永逸，需要不斷根據實(shí)際情況不斷的調整，以適合企業(yè)和崗位要求。