行不通的“績(jì)效考核”是該放棄了

　　如果你單純地認為“績(jì)效考核”對管理有作用，那么，請繼續往下閱讀。否則，就多余了。

　　導語(yǔ)：

　　績(jì)效考核的焦點(diǎn)絕大多數都放在個(gè)人身上，有時(shí)放在小組。而大多數問(wèn)題與在于改進(jìn)系統和過(guò)程本身，不在個(gè)人或小組上。改進(jìn)有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進(jìn)系統及找出問(wèn)題的系統成因正確方法，另一種是想改進(jìn)個(gè)別員工并找出罪犯的方法，績(jì)效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實(shí)鼓勵表面化，鼓動(dòng)人們問(wèn)“誰(shuí)?”而不是“為什么?”，有時(shí)績(jì)效考核更多的是用于評價(jià)某一名員工的“好”與“不好”上，而不是放在引導員工改進(jìn)系統和作業(yè)方法上，以及為了幫助員工改進(jìn)工作技能和增加收入上。忽略了系統會(huì )有偏差，絕大多數問(wèn)題是由系統本身引起的事實(shí)，從而失去了不斷改進(jìn)系統和過(guò)程的機會(huì )。

　　“績(jì)效考核”多少只能算是‘心想事成’的夢(mèng)想清單，無(wú)異于我們兒時(shí)圣誕節前或生日時(shí)的許愿。‘我有些心愿，’老板這么說(shuō)，‘現在你要負責將它們實(shí)現。’可那只是一廂情愿罷了!

　　——彼得·斯科爾特斯

　　在眾多的咨詢(xún)案例中，總是逃不過(guò)老板們問(wèn)的一個(gè)關(guān)鍵詞：績(jì)效考核。幾乎百分之一百會(huì )談到。

　　在討論這一主題前，先讓我們來(lái)看一組案例吧：

　　(1)績(jì)效考核行不通。

　　目前還沒(méi)有有效的研究證實(shí)，某組織實(shí)施績(jì)效考核，狀況就會(huì )更好，更多看到的是，一個(gè)企業(yè)花費資金和精力在咨詢(xún)公司的幫助下，建立了績(jì)效考核系統，但是，在實(shí)施的過(guò)程中，就會(huì )發(fā)現由此產(chǎn)生的弊端和問(wèn)題，在沒(méi)有見(jiàn)到績(jì)效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導焦頭爛額，承認自己曾努力推動(dòng)的績(jì)效考核管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導不愿承認的現實(shí)。

　　績(jì)效考核成功嗎?根據蒂莫西。謝爾哈特(Timothy Schellhardt)在《華爾街日報》(1996年11月9日)的報告(報告：zhiliangguanli、com)：九成以上的績(jì)效考核并不成功。

　　彼得·斯科爾特斯(Peter Scholtes)懷疑實(shí)際上比這更糟，他認為世界上沒(méi)有哪家企業(yè)因為績(jì)效考核而成功的案例。

　　(2)績(jì)效考核與領(lǐng)導力和團隊協(xié)作不相容。

　　績(jì)效考核使每一個(gè)員工與其主管之間，都有個(gè)別績(jì)效期望與評審之關(guān)系，決定了員工的個(gè)人利益，在團隊成員之間形成了競爭的關(guān)系，相互幫助就會(huì )使自己績(jì)效下降;而團隊成員與團隊之間，則有期望及互依關(guān)系，有時(shí)候，員工必須面對主管期望與團隊期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還是以團隊為重呢?通常是遷就主管而舍棄團隊。

　　領(lǐng)導的政策和做法，可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠�？�(jì)效考核反映出領(lǐng)導對員工的態(tài)度，會(huì )促使一個(gè)團隊的分裂和漠不關(guān)心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。

　　(3)績(jì)效考核使系統失去不斷改進(jìn)的機會(huì )。

　　盡管績(jì)效考核的正式目的也許是為了改進(jìn)，然而卻長(cháng)流于評定及判斷，反而少于改進(jìn)有關(guān)，多淪為對受評者個(gè)人的掌握，而改進(jìn)系統和過(guò)程需要的是反饋而不是判斷。

　　績(jì)效考核的焦點(diǎn)絕大多數放在個(gè)人身上，有時(shí)放在小組上，而大多數問(wèn)題與在于改進(jìn)系統和過(guò)程本身，不在個(gè)人或小組上。改進(jìn)有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進(jìn)系統及找出問(wèn)題的系統成因正確方法，另一種是想改進(jìn)個(gè)別員工并找出罪犯的方法，績(jì)效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實(shí)鼓勵表面化，鼓動(dòng)人們問(wèn)“誰(shuí)?”而不是“為什么?”。忽略了系統會(huì )有偏差，絕大多數問(wèn)題是由系統本身引起的事實(shí)，從而失去了不斷改進(jìn)系統和過(guò)程的機會(huì )。

　　那么，先讓我們來(lái)看一組案例吧：

　　1、 1980年代美國銀行目標管理的結果

　　美國銀行(Bank of America)曾一度制定了全美國最有雄心的績(jì)效考核激勵獎罰制度，以發(fā)放貸款的數額決定貸款員的表現，表現最佳者可獲得超過(guò)中等表現者50%收入的獎勵，結果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實(shí)現了管理目標，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險、客戶(hù)忠誠等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標要求，如此年復一年是非常愚蠢的管理方法。

　　2、1980年代美國紐約交通警察局目標管理的結果

　　紐約交通警察局(NYTPD – New York Transportation Police Department)有一段時(shí)間持續出現錯誤和非法逮捕事件，無(wú)辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后發(fā)現一個(gè)分局的4個(gè)警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負主要責任，這4個(gè)警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調查結果顯示：這4個(gè)警察是該分局表現最佳的警察，原來(lái)這個(gè)分局實(shí)行的是績(jì)效考核方法，警察的工作成績(jì)、表彰、提升是靠逮捕數量，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數量決定的。警察中的白人種族主義分子，乘機濫用權力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數族裔，還得到了分局的認可獎賞，但他們對社會(huì )和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數族裔對警察和執法人員失去了信心，抗議活動(dòng)造成了族群對立和社會(huì )動(dòng)蕩。

　　3、2002年北京一家著(zhù)名房地產(chǎn)企業(yè)目標管理的后果

　　在2001年，北京一家著(zhù)名的房地產(chǎn)企業(yè)由于工期要求很緊，就制定了非常強烈的獎罰激勵制度，公司從上到下層層實(shí)行目標管理，要求必須按時(shí)完工，所有人在強大的壓力下，日夜加班加點(diǎn)，總算按時(shí)完成了這棟大樓的建設，成功的實(shí)現了公司制定的目標管理計劃，成了公司成功目標管理的典范。

　　但是好景不長(cháng)，半年以后該樓房一側地基下沉了30厘米，樓體出現了大量裂縫，經(jīng)技術(shù)鑒定是施工單位沒(méi)有按施工要求施工。事實(shí)上，在目標管理的期限內，他們根本不可能用常規施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以問(wèn)題很快就暴露出來(lái)了。這棟樓成了這個(gè)創(chuàng )業(yè)老板揮之不去的一塊心病，成了公司難以啟齒的敗筆，購買(mǎi)了這棟樓房屋的住戶(hù)，心里更不是滋味，以各種方式表達他們的憤怒，公司負責這棟樓一個(gè)副總裁的襯衣已被撕了3件，事情還遠遠未了。