績(jì)效考核在制定之初，就要本著(zhù)真實(shí)性與客觀(guān)性的原則，針對客觀(guān)考評資料進(jìn)行評價(jià)與考核，以避免主觀(guān)臆斷和個(gè)人情感因素的影響。如果設計不顧本單位實(shí)際，生搬硬套別人的模式，既失去了真實(shí)性，也失去了客觀(guān)性。即使模式再新潮、再優(yōu)越，也是別人的，不符合自己的實(shí)際情況，也就難以有效。

　　當然，不同的崗位、不同類(lèi)型的人員，要有不同的人力資源管理設計與考核，考核等級之間應有鮮明的差別界限。這里的差異需要領(lǐng)導和HR細心分析研究本單位的實(shí)際情況，找出人員之間的異同，針對性地設計制定績(jì)效管理內容。此外，設計和制定績(jì)效考核方案要有透明性，讓被考評者了解考核的程序、方法和時(shí)間等事宜。只有公開(kāi)透明才能使被考評者對績(jì)效考核工作產(chǎn)生信任感，對考評結果也易理解、接受。

　　任何管理制度和管理方法都會(huì )有它不足的一面或欠缺的一面。這是因為：管理制度和管理方法要與本單位的實(shí)際情況高度吻合，否則就會(huì )出現制度漏洞。這是其一，另一個(gè)原因是形勢在不斷變化，有它與時(shí)俱進(jìn)的一面。不斷地溝通一方面能彌補漏洞，不斷完善管理制度和方法，另一方面能通過(guò)考核者與被考評者的溝通，解決被考評者工作中存在的問(wèn)題與不足。

　　然而在制定績(jì)效考核機制時(shí)，HR和領(lǐng)導者必須要注意以下三方面的問(wèn)題。一則是領(lǐng)導層對績(jì)效管理系統的態(tài)度和關(guān)注程度是決定系統能否成功的先決條件。績(jì)效管理是一個(gè)單位人力資源管理最為關(guān)鍵之處，涉及到整個(gè)團隊的競爭能力�？�(jì)效目標的確定是圍繞一個(gè)單位的工作方針確定的，是與各項發(fā)展相協(xié)調的，所以說(shuō)領(lǐng)導層要對績(jì)效管理系統的建設全力支持。

　　二則是注重理論與實(shí)踐相結合。無(wú)論企業(yè)還是事業(yè)單位，人員都有個(gè)理論與實(shí)踐的水平問(wèn)題，理論部分是專(zhuān)業(yè)基礎在哪個(gè)水平上，專(zhuān)業(yè)知識是否能跟上形勢的發(fā)展。即使是普通的工作人員或企業(yè)員工也有個(gè)應知的理論基礎。但應知的再多，考核成績(jì)再好，與實(shí)踐相合不夠，還不能達到績(jì)效管理的最佳程度。理論是應知，實(shí)踐是應會(huì )，應知應會(huì )結合在一起才能達到高效。

　　第三在績(jì)效管理系統制定之初就應有公開(kāi)公正、有透明度的原則，如果不堅持這個(gè)原則，設計制定的系統再細致，也不會(huì )得到人們的認可。績(jì)效管理系統是長(cháng)效的，公開(kāi)公正、有透明度正是保證這種長(cháng)效的原則。保證公開(kāi)公正，提高透明度，要有發(fā)布績(jì)效評價(jià)和診斷公平的申訴程度，就是俗話(huà)說(shuō)的“有理有處講”。

　　績(jì)效考核不能就考核而考核，考核是手段，是方法，而不是目的。因此績(jì)效考核內容方式都應是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的�？己说哪康脑谟诖龠M(jìn)人員和團隊的成長(cháng)與發(fā)展，而不是懲罰。穩定是首要的，不能因獎勵性績(jì)效工資激勵，而引起一個(gè)單位的不穩定，產(chǎn)生消極情緒。如果為了穩定，而“吃大鍋飯”，搞平均主義，也是不行的。要在穩定的前提上，通過(guò)設置專(zhuān)項獎勵，讓獎勵性績(jì)效產(chǎn)生激勵作用。