績(jì)效考核早已在各種類(lèi)型的企業(yè)中鋪天蓋地地開(kāi)展起來(lái)，但能夠真正發(fā)揮作用的卻并不多。以下是小編為大家推薦的探討員工成熟度對績(jì)效管理的影響相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
企業(yè)員工的成熟度對于績(jì)效管理變革來(lái)說(shuō)也具有重要影響，因為企業(yè)員工是績(jì)效管理的具體執行者，既是績(jì)效被考核者，有時(shí)又是績(jì)效考核者。企業(yè)員工的成熟度包括管理者(尤其是中層管理者)的能力素質(zhì)、普通員工的基本素質(zhì)、心態(tài)及自我學(xué)習能力等因素。
1. 管理者的成熟度。企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理對管理者的能力要求是很高的，管理者不再是依靠傳統的行政命令進(jìn)行管理，而是作為教練員的角色對員工進(jìn)行管理。管理者要與員工一起制定計劃和目標，不斷對員工進(jìn)行觀(guān)察，分析、發(fā)掘企業(yè)運營(yíng)中存在的問(wèn)題，與員工進(jìn)行持續溝通，并對員工做出績(jì)效考核，反饋、幫助員工改進(jìn)績(jì)效。管理者與員工的關(guān)系不再是生硬的上下級關(guān)系，而是利益聯(lián)結在一起的合作伙伴關(guān)系。因此，管理者要掌握各種管理技巧和方法工具，才能具備指導和幫助員工改善績(jì)效的能力，從而實(shí)現組織的整體目標。同時(shí)，管理者還必須愿意去實(shí)現這種角色的轉變，對于中國的管理者來(lái)說(shuō)，還要努力克服傳統文化中一些消極因素的影響，在對員工進(jìn)行績(jì)效管理的過(guò)程中努力做到客觀(guān)、公正。
有關(guān)管理者的能力對管理變革的影響方面，有一個(gè)很好的例子：上世紀八十年代末，某咨詢(xún)公司曾經(jīng)為聯(lián)想集團做過(guò)咨詢(xún)項目，建議聯(lián)想集團適應當時(shí)業(yè)務(wù)發(fā)展的方向要求，采取事業(yè)部制的組織管控模式。當時(shí)，聯(lián)想集團總裁柳傳志在看了這個(gè)方案后，并沒(méi)有馬上實(shí)施事業(yè)部制的組織管控模式，他跟手下的干部說(shuō)："我們的干部都是四十多歲研究所出身的老同志，既沒(méi)有學(xué)過(guò)管理理論，也缺少管理意識和經(jīng)驗，需要學(xué)習又要抗很重的經(jīng)營(yíng)任務(wù)，能力提升趕不上業(yè)務(wù)發(fā)展。事業(yè)部制的組織管控模式是要求分權管理，下放權力，對總經(jīng)理的素質(zhì)和管理能力的要求很高，他要具備管理人、財、物和產(chǎn)、供、銷(xiāo)的綜合運營(yíng)能力，我們現在的干部還不行。
根據現有資源能力情況，打個(gè)比喻，我們公司是輛馬車(chē)，如果讓許多不具備辨別方向的轅馬自由選擇方向，那么這些轅馬們就會(huì )各行其是，各奔不同的方向，這輛車(chē)就會(huì )被扯裂，難以前行。如果我們由具有辨別方向能力的車(chē)把式指揮，來(lái)決定行進(jìn)的方向，那么所有的轅馬就會(huì )只顧拉車(chē)，我們這輛車(chē)就會(huì )飛快地奔向目的地。"于是，聯(lián)想集團趁開(kāi)展這次咨詢(xún)項目的機會(huì )，結合企業(yè)自身的實(shí)際情況，總結、提煉出了"大船結構"的管理模式，并加以推行。這是基于當時(shí)企業(yè)管理者素質(zhì)的實(shí)際情況，采取的集中管理控制模式，因而才保證了聯(lián)想集團的高速發(fā)展。等到像楊元慶、郭為這樣的一批年輕人逐漸成熟并走上了部門(mén)領(lǐng)導崗位之后，聯(lián)想集團才開(kāi)始實(shí)施事業(yè)部制的組織管控模式，并促進(jìn)了集團的進(jìn)一步發(fā)展。由此可見(jiàn)，管理者的素質(zhì)對于實(shí)施管理變革是非常重要的。
2. 普通員工成熟度�？�(jì)效管理最終要通過(guò)普通員工的績(jì)效改善來(lái)實(shí)現企業(yè)整體績(jì)效的改善和目標的達成，因此普通員工的成熟度對于管理變革能否成功具有重要影響。從整體來(lái)看，由于中國的特殊發(fā)展模式和環(huán)境，整個(gè)社會(huì )的心態(tài)顯得比較浮躁，這影響到了員工成熟度的進(jìn)步。這一點(diǎn)尤其反映在普通員工對待績(jì)效管理的矛盾心理上。一方面，如果員工真正理解績(jì)效管理的內涵，并能感覺(jué)到績(jì)效管理過(guò)程的公平公正性，員工是愿意實(shí)施績(jì)效管理的;而另一方面，一旦因為不理解或涉及自身利益的可能損失，員工就想退回到安全狀態(tài)，那就是抵制績(jì)效管理的實(shí)施。
員工的成熟度主要反映在員工對于管理變革的接受度，對于績(jì)效管理的執行力方面，以及員工的自我學(xué)習能力方面。從員工的年齡結構來(lái)講，年輕員工由于可塑性強，對于變革的接受度要高一些，更愿意通過(guò)扎實(shí)的績(jì)效管理來(lái)提高自己的能力;而年齡較大的員工因為工作習慣的慣性更大一些，自我學(xué)習能力較差，所以顯得更加保守一些。從員工的學(xué)歷結構來(lái)講，高學(xué)歷的知識性員工對于管理變革的接受度高，執行力較強，自我學(xué)習能力和動(dòng)力也都很強。從員工的個(gè)人能力素質(zhì)來(lái)講，個(gè)人能力素質(zhì)越強，越敢于接受挑戰，越容易接受管理變革和績(jì)效管理的實(shí)施。
員工的成熟度也反映在對于自身惰性的克服方面。惰性是人類(lèi)的天性，對于實(shí)施績(jì)效管理的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在工作中員工多多少少都存在惰性問(wèn)題。但是，對于成熟度較高的員工來(lái)說(shuō)，他們更容易接受變革的思想并克服自己的惰性問(wèn)題;而成熟度較低的員工，則較難克服自己的惰性問(wèn)題。在一個(gè)企業(yè)中，必然存在著(zhù)既得利益者，他們因為惰性問(wèn)題只想停留在安全區，任何變革在他們眼中都可能會(huì )損害到自己的利益，因此對于變革進(jìn)行抵制是他們的自然反應。如果員工成熟度高的話(huà)，這些既得利益者也會(huì )逐漸認識到，只有接受變革把企業(yè)的業(yè)績(jì)搞好，才能有個(gè)人利益的保證。
因此，管理者素質(zhì)和員工的成熟度與績(jì)效管理方案之間有一個(gè)匹配問(wèn)題。較高的管理者素質(zhì)和員工成熟度可以為企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理提供有力的支撐，可以接受較為激進(jìn)的績(jì)效管理方案的實(shí)施;而較低的管理者素質(zhì)和員工成熟度，則只能實(shí)施較為緩和的績(jì)效管理方案，甚至暫緩實(shí)施。