引導語(yǔ)：績(jì)效指標是根據工作的哪些特征來(lái)設計的？歡迎大家閱讀下文就知道答案了！

　　管理分析需以明確的定義作為基礎，管理有效需以特定的條件作為依存。對績(jì)效管理中的工作成果特征進(jìn)行分析以?xún)蓚�(gè)前提作為背景：

　　其一是績(jì)效結果論，即認為績(jì)效是工作結果，而工作行為或人員素質(zhì)是形成結果的要因;

　　其二是績(jì)效外部論，即認為績(jì)效存在于內外客戶(hù)，并由戰略經(jīng)流程和組織分解而產(chǎn)生。

　　客戶(hù)需求和工作成果相互作用，這種作用關(guān)系直接影響績(jì)效指標設計。

　　第一維度：定性分析

　　對工作成果進(jìn)行定性分析主要涉及價(jià)值、形式和成分等方面的屬性特征。

　　第1個(gè)特征——價(jià)值的明確性：已知OR未知

　　工作成果的價(jià)值主要體現在其能滿(mǎn)足內外客戶(hù)的特定需求，如汽車(chē)用來(lái)行駛，電影用來(lái)娛樂(lè )�？赡苡捎诠�業(yè)社會(huì )中規�；�生產(chǎn)帶來(lái)的慣性，在設計績(jì)效指標時(shí)，容易陷于立即對工作成果從Q(數量)、Q(質(zhì)量)、T(時(shí)限)、C(成本)、R(風(fēng)險)等角度進(jìn)行展開(kāi)，然而這是一種量化方法，其需要以特定工作價(jià)值作為定性基礎。

　　工作價(jià)值有時(shí)顯而易見(jiàn)，有時(shí)隱而未知，因此首先需要挖掘出客戶(hù)的真正需求是什么，即不斷尋找“需求背后的需求是什么?”或“目標支撐的目標是什么?”。

　　隨著(zhù)知識社會(huì )的來(lái)臨，正如德魯克富有洞察力地指出：不同于體力工作者的任務(wù)明顯，關(guān)鍵問(wèn)題是“如何工作”，而在知識工作者的生產(chǎn)率方面，決定性的第一個(gè)問(wèn)題是“任務(wù)是什么”。由此在設計績(jì)效指標時(shí)，首先需要的是對工作的價(jià)值做出分析和選擇，并鼓勵創(chuàng )新，容忍試錯。

　　【案例A】

　　某企業(yè)人力資源部總監的傳統績(jì)效指標是招聘及時(shí)達成率、技術(shù)人才培養數和核心人才流失率等。后認識到人力資源工作的核心價(jià)值是“人力增值”，于是增設“人均效能”(全年考核，計算公式為期末實(shí)際完成合同執行金額/平均有效人數)作為績(jì)效指標并占15%的權重。

　　OKR(目標和關(guān)鍵成果法)是一種有利于明確工作價(jià)值的績(jì)效管理方法，其分為兩部分，前部分是確定目標，后部分是列出工作成果達至目標的具體標準。傳統工業(yè)社會(huì )中，工作任務(wù)可能固定不變，因此可以長(cháng)期跟蹤KPI進(jìn)行管理，但在知識社會(huì )中，工作任務(wù)可能動(dòng)態(tài)多變，使用OKR可以幫助即時(shí)確定新的工作目標。

　　【案例B】

　　企業(yè)為測量用戶(hù)對網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品的喜歡程度，將PV(page view,網(wǎng)絡(luò )瀏覽數)作為KPI之一。在實(shí)際執行過(guò)程中，把用戶(hù)原本在一個(gè)頁(yè)面上就能完成的事情分到幾個(gè)頁(yè)面上，結果PV達到了KPI制定的目標，但用戶(hù)其實(shí)更討厭產(chǎn)品了。如果在OKR的目標部分中明確是增加用戶(hù)喜歡程度，則有助于在工作結果中判定增加的PV數是否提升了用戶(hù)價(jià)值。

　　第2個(gè)特征——載體的呈現性：有形OR無(wú)形

　　工作成果一般需要通過(guò)有形化才能被感知，如通過(guò)手機進(jìn)行溝通，通過(guò)培訓傳遞技能。德魯克指出“企業(yè)經(jīng)營(yíng)的是知識”，因此可將企業(yè)經(jīng)營(yíng)理解成一個(gè)化無(wú)形知識為經(jīng)濟績(jì)效的過(guò)程，可分為以下幾個(gè)階段：

　�、贅嬎贾�識(根據需求)產(chǎn)生方案;

　�、趫绦蟹桨府a(chǎn)生活動(dòng);

　�、弁瓿苫顒�(dòng)產(chǎn)生產(chǎn)品;

　�、苁褂卯a(chǎn)品產(chǎn)生效用;

　�、莅l(fā)揮效用(滿(mǎn)足需求)產(chǎn)生價(jià)值。

　　由于組織分工的原因，某職位往往在整個(gè)過(guò)程中承擔部分的功能，這時(shí)需將其階段性工作成果進(jìn)行有形化以設計出績(jì)效指標。

　　【案例C】

　　某集團培訓部門(mén)分工細致：培訓管理人員負責構建培訓體系，其績(jì)效指標含有方案規劃有效性并由上級做出主觀(guān)評價(jià);培訓專(zhuān)職講師負責講授培訓課程，其績(jì)效指標含有教材開(kāi)發(fā)數和學(xué)員滿(mǎn)意度;培訓項目專(zhuān)員負責規劃和執行某類(lèi)培訓項目，其績(jì)效指標含有目標人才育成。

　　第3個(gè)特征——組合的多樣性：?jiǎn)我籓R復合

　　一個(gè)職位的職責往往是多項工作組合而成，有時(shí)職責可按工作特性分類(lèi)，如財務(wù)管理可分兩類(lèi)，一類(lèi)是涉及籌資、用資、投資和分資等財務(wù)增值管理類(lèi)，一類(lèi)是涉及財務(wù)核算和報表等財務(wù)信息管理類(lèi);

　　有時(shí)職責可按工作對象分類(lèi)，如生產(chǎn)管理對象有產(chǎn)品、機器、人員、安全等;有時(shí)職責可按工作流程分類(lèi)，如研發(fā)人員在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)研發(fā)、銷(xiāo)售支持和客戶(hù)服務(wù)等不同流程中均有其工作職責;

　　有時(shí)職責可按組織結構分類(lèi)，如管理人員在同級、上級和下級單位之間需承擔不同的角色;有時(shí)職責需要綜合考慮各種因素。因此當針對一個(gè)職位設計績(jì)效指標時(shí)，往往需要對其工作職責進(jìn)行展開(kāi)和細化，并采取多個(gè)績(jì)效指標進(jìn)行組合。

　　第二維度：定量分析

　　定量分析的重點(diǎn)在于對成果的可衡量性進(jìn)行分析，難點(diǎn)主要有人的主觀(guān)、測量成本、時(shí)間延遲和系統結構等多種因素。

　　第4個(gè)特征——衡量的可測性：客觀(guān)OR主觀(guān)

　　管理中有“無(wú)法衡量就無(wú)法管理”一說(shuō)，并提出績(jì)效指標設計要滿(mǎn)足SMART原則以做到盡量客觀(guān)和精確，但同時(shí)必須認識到：由于工作成果創(chuàng )造或評價(jià)均是由人主觀(guān)做出的，而人是“有限理性”的，因此對工作成果進(jìn)行絕對客觀(guān)、精確量化的評估十分困難。

　　更進(jìn)一步，明茨伯格指出：僅靠數字管理是一種“淺薄”管理，而“厚重”信息是有著(zhù)豐富細節和色彩的，是無(wú)法量化和匯總的。

　　為此，特別是對于強調人的主觀(guān)創(chuàng )造性的工作成果，在難以直接面對市場(chǎng)的情況下，需要采取非客觀(guān)的方式：

　　其一是選擇專(zhuān)業(yè)組織或個(gè)人進(jìn)行績(jì)效評估，本質(zhì)是將評估者的主觀(guān)評估作為績(jì)效指標的客觀(guān)來(lái)源;

　　其二是對評估者進(jìn)行認知誤差方面的輔導以提升評估的一致性;

　　其三是用企業(yè)文化即用價(jià)值觀(guān)來(lái)形成企業(yè)員工的統一認識，并對其價(jià)值觀(guān)表現進(jìn)行評估。這些對人的認知進(jìn)行引導的措施有利于建立客觀(guān)的績(jì)效指標標準。

　　【案例D】

　　某世界知名電氣公司，在處理某冰箱壓縮機質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，并未將客觀(guān)、量化的成本最小化作為工作成果評估的依據，而是按照公司價(jià)值觀(guān)“推動(dòng)客戶(hù)成功”的原則，花費6億多美元對包括已過(guò)保修期的產(chǎn)品進(jìn)行了更換。

　　第5個(gè)特征——測量的經(jīng)濟性：簡(jiǎn)便OR昂貴

　　有些職位的的工作成果種類(lèi)多，數量大，隨機性強，因此帶來(lái)了測量的成本問(wèn)題。如行政文秘，需要進(jìn)行公文管理、信息(電話(huà)、郵件和傳真)管理、會(huì )務(wù)管理、文檔管理和辦公設備管理等。理論上可以具體統計處理公文、接聽(tīng)電話(huà)、回復郵件和發(fā)放辦公用品的數量，然而這樣代價(jià)高昂。

　　對于雜而量大的工作成果往往采取多種方法進(jìn)行績(jì)效指標設計：

　　其一是將人員主觀(guān)評價(jià)作為指標;

　　其二是建立工作標準;

　　其三是分類(lèi)，將某些類(lèi)似的工作進(jìn)行打包;

　　其四是采用抽樣法和關(guān)鍵事件法選擇代表性工作;

　　其五是采用負向指標法即對工作失誤數量設定指標。

　　值得注意的是，視頻監控、全球定位、網(wǎng)絡(luò )互聯(lián)和數據處理等技術(shù)的快速發(fā)展極大地降低了績(jì)效數據的采集和評估成本，如目前電子商務(wù)中已極為常見(jiàn)的網(wǎng)絡(luò )評分，又如電視節目中即時(shí)統計出觀(guān)眾對某一位選手的支持投票。

　　第6個(gè)特征——時(shí)間的滯后性：即時(shí)OR延遲

　　企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是一個(gè)需要兼顧短期和長(cháng)期的平衡過(guò)程，對于需較長(cháng)時(shí)間才能顯現效果的工作成果，在設計績(jì)效指標時(shí)：

　　其一是設計里程碑式的工作成果指標;

　　其二是將某些工作投入作為工作輸出的近似代替;

　　其三是延長(cháng)績(jì)效考評周期;

　　其四是針對特別人員采取類(lèi)似股權獎勵等長(cháng)期激勵措施。

　　如對于大型工業(yè)品銷(xiāo)售人員，不僅需要設置銷(xiāo)售收入和費用、回款等指標，往往還需要設置新產(chǎn)品銷(xiāo)售、大客戶(hù)開(kāi)發(fā)和客戶(hù)滿(mǎn)意度等方面的指標。又如對于經(jīng)營(yíng)管理人員，不僅需要設置營(yíng)業(yè)收入和利潤、EVA等指標，有時(shí)還需要針對研發(fā)投入、設備改造、人才培育和企業(yè)文化等方面設計績(jì)效指標。

　　第三維度：差距分析

　　假設員工工作結果是X，組織期望結果是Y，兩者會(huì )形成Y=F(X)的函數關(guān)系。X與Y之間存在一個(gè)差距，這種差距對績(jì)效指標設計產(chǎn)生影響。

　　第7個(gè)特征——單個(gè)因素的可控性

　　一般而言，根據員工工作結果X對組織期望結果Y的可控程度大小及員工承擔風(fēng)險能力等因素，將決定是否將Y作為員工的績(jì)效指標并設置相應的比重。

　　如案例A中，人力資源總監對公司人員編制、能力提升和績(jì)效改進(jìn)等進(jìn)行管理從而對人均效能產(chǎn)生直接影響，所以將人均效能作為其績(jì)效指標。

　　在案例C中，培訓項目專(zhuān)員負責的如IE或6-sigma等培訓給公司帶來(lái)了業(yè)績(jì)改善，但這些改善項目主要是由學(xué)員及學(xué)員主管選擇確定并實(shí)施，因此沒(méi)有將經(jīng)濟效益作為培訓專(zhuān)員的績(jì)效指標。

　　第8個(gè)特征——多個(gè)因素的相關(guān)性

　　組織期望結果Y 往往是多個(gè)員工工作結果X共同投入的結果，即構成Y=F(X1，X2，…)的關(guān)系�？�(jì)效Y不是績(jì)效X的機械加總，而且X1和X2之間也發(fā)生著(zhù)相互作用，此時(shí)一般采用幾種方法：

　　其一是責任共擔，將組織績(jì)效結果作為各個(gè)X的共同績(jì)效指標，這樣做的有益之處是有利關(guān)注共同目標，風(fēng)險是增加員工搭便車(chē)的可能或遭到風(fēng)險厭惡型員工的抵制，故該方法適合于風(fēng)險承受能力較強的高層管理人員或市場(chǎng)銷(xiāo)售人員;

　　其二是流程優(yōu)化，通過(guò)對流程和工作進(jìn)行重新設計讓員工工作上下延伸或貼近客戶(hù);

　　其三是組織調整，如拆分為事業(yè)部、阿米巴或自主經(jīng)營(yíng)體等團隊;其四是區分功能，在成員均直接面對用戶(hù)時(shí)，對不同功能組織或個(gè)人采取不同的績(jì)效導向，這種方式較多應用于日益增多的“羊毛出在狗身上”等商業(yè)模式之中。

　　【案例E】

　　某IT企業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品運營(yíng)團隊，每個(gè)產(chǎn)品團隊一般分為三組：策劃組核心職責是功能性和支撐性產(chǎn)品策劃，績(jì)效指標是用戶(hù)活躍度;營(yíng)收組核心職責是收入相關(guān)的功能和活動(dòng)策劃，績(jì)效指標是營(yíng)業(yè)收入;運營(yíng)組核心職責是客戶(hù)服務(wù)和活動(dòng)支持，績(jì)效指標是運營(yíng)質(zhì)量。

　　第9個(gè)特征——工作系統的交互性

　　表象上，員工的績(jì)效指標是基于其崗位的工作成果，然而本質(zhì)上，從系統角度分析，其績(jì)效指標是依賴(lài)于組織期望結果而得到，即依賴(lài)于X=G(Y)的關(guān)系。

　　在工作系統中，如果員工的工作過(guò)程與系統中其他工作過(guò)程交織在一起并交互作用，則這種交互性對績(jì)效指標的設計產(chǎn)生影響。一般情況下，如果交互性越強，該工作的功能特點(diǎn)越突出，越需要設計差異化的績(jì)效指標。

　　【案例F】

　　出租司機、公交司機和后勤司機的工作都是駕駛車(chē)輛，但三者在工作系統中的交互性特點(diǎn)造成其績(jì)效指標的明顯差異：

　　出租公司采取分散經(jīng)營(yíng)模式，出租司機的工作具有較大的獨立性，其績(jì)效指標就是載客收入;

　　公交公司采取集中經(jīng)營(yíng)模式，公交司機的運行線(xiàn)路和里程、發(fā)車(chē)時(shí)間和周期等由公司其他規劃人員確定，其績(jì)效指標主要是經(jīng)過(guò)工時(shí)核算后的里程數，與載客收入并不直接相關(guān);

　　公司后勤司機與服務(wù)對象構成緊密互動(dòng)關(guān)系，其里程數、工作時(shí)間和地點(diǎn)隨機性強，其績(jì)效指標往往是工時(shí)、服務(wù)和車(chē)輛保養等的結合。

　　在工業(yè)社會(huì )中，工作成果具有穩定、重復、有形、規模、封閉等特征，演進(jìn)中的知識社會(huì )中越來(lái)越需要發(fā)揮人性中求新求變的作用，工作成果將更多具有變動(dòng)、創(chuàng )新、無(wú)形、個(gè)性、互聯(lián)等特征，這將對績(jì)效指標設計帶來(lái)新的挑戰。