績(jì)效考核作為有效的管理工作，是過(guò)程而不是目的，最終要將結果予以應用，要與人力資源管理決策掛勾。
因此第一種應用，考核是導引員工行為組織目標的有效辦法。你要想改變員工的行為，首先要改變考核的項目。我們可以理解：考核是一個(gè)指揮棒，有什么樣的考核項目，就會(huì )有什么樣的員工行為。反過(guò)來(lái)講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項目�？己耸且龑T工行為組織目標的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標，那就要設計一套有助于引導員工行為朝向組織目標的考核項目。作為一個(gè)企業(yè)的員工和任何一個(gè)管理者，都要時(shí)刻明白兩個(gè)問(wèn)題：第一，組織的目標是什么;第二，為實(shí)現這個(gè)目標他應該做什么。
第二種應用，幫助主管建立員工之間的績(jì)效伙伴關(guān)系。傳統的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責和挑剔員工的毛病，而現代績(jì)效考核強調的是雙向的，也就是強調主管要和員工之間建立績(jì)效伙伴關(guān)系，所謂績(jì)效伙伴關(guān)系，就是用考核建立一種連帶負責關(guān)系。
通過(guò)績(jì)效考核要達到的第二個(gè)目的或者是應用，就是要建立主管與員工之間的這種績(jì)效伙伴關(guān)系。員工的績(jì)效直接與主管相關(guān)聯(lián)，主管就會(huì )有助于幫助員工去提高能力，改進(jìn)工作。
第三種應用，提供員工績(jì)效改善的建議。一個(gè)員工的績(jì)效下降時(shí)，有兩個(gè)方面的原因。一是屬于能力問(wèn)題，這種員工我們把他們叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解決這種問(wèn)題的辦法，可以通過(guò)改善知識，改善技能和改善員工的經(jīng)驗，來(lái)達到改善能力的目的，從而得到他改善績(jì)效這樣的一個(gè)效果。
還有一種原因，并不是員工的能力不夠，而是態(tài)度不好，不是不能干而是他不想干，那么影響一個(gè)員工態(tài)度的要素和影響一個(gè)員工能力的要素是不同的，影響一個(gè)員工的能力主要是他的知識技能，但影響一個(gè)員工的態(tài)度，是他的價(jià)值觀(guān)，他的認知和他的情感。所以，我們就需要分析，千萬(wàn)不能對態(tài)度問(wèn)題采用解決能力的辦法。
第四種應用，績(jì)效考核的結果，可以作為招募和甄選有效性的一個(gè)依據。企業(yè)會(huì )有很多招聘活動(dòng)，不斷有新人來(lái)應聘，那么招來(lái)這些人，到底合算不合算?
第五種應用，績(jì)效考核可以作為培訓開(kāi)發(fā)有效性的判斷依據。現在的企業(yè)越來(lái)越重視培訓，也越來(lái)越在培訓上下功夫，很多著(zhù)名的企業(yè)都有這種培訓理念。松下幸之助曾說(shuō)，培訓很貴，但不培訓更貴。意思就是說(shuō)，表面上看培訓是花了很多錢(qián)，但是如果你不培訓，所支付的成本可能會(huì )更大。企業(yè)重視培訓，是一個(gè)大的趨勢，而且這對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高具有非常好的戰略意義。當然培訓也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓，對員工的能力沒(méi)有什么效率，對于企業(yè)的發(fā)展也沒(méi)什么效率。