績(jì)效考核作為人力資源六大模塊中的關(guān)鍵一環(huán)，要真正發(fā)揮績(jì)效考核的作用，就必須與薪酬和晉升掛鉤，但是這些都與員工的切身利益息息相關(guān)。但是在一些企業(yè)中，具體的工作是不能量化的，企業(yè)的績(jì)效考核大多是按照崗位責任來(lái)制定，但是在實(shí)際考核中會(huì )發(fā)現崗位的職責與權力不相符合，其中造成的巨大的矛盾也使得人力資源部分受到各種指責。

　　績(jì)效考核這些固有缺陷的存在，把管理的重心壓在績(jì)效考核上會(huì )把績(jì)效考核壓垮，以追求完美的態(tài)度去心態(tài)去做績(jì)效考核方案，也會(huì )讓人力資源部門(mén)深陷其中，考核應該做考核最擅長(cháng)的事情，不是所有事情都靠考核來(lái)完成。那么人力資源部門(mén)該如何推動(dòng)績(jì)效考核呢?

　　首先，績(jì)效考核收到公司自上而下的關(guān)注，推動(dòng)績(jì)效考核更應該加強與公司各層人員之間的溝通。對于人力資源部門(mén)來(lái)說(shuō)，與其花更多時(shí)間絞盡腦汁去設計考核方案，不如用這些精力多做一些績(jì)效管理方面的溝通。

　　通過(guò)績(jì)效溝通來(lái)了解各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工，特別是基層員工的實(shí)際工作績(jì)效，借助績(jì)效溝通這個(gè)手段，來(lái)了解各個(gè)員工，特別是基層員工的工作能力，合理對公司的人力資源狀況進(jìn)行評估，發(fā)現有潛力的員工，嘉獎潛力員工。

　　而通過(guò)這種手段來(lái)給予公司的中高層管理人員以壓力，促進(jìn)中高層員工更好的工作，從而提升公司的整體績(jì)效，實(shí)現企業(yè)績(jì)效管理的真正目的。同時(shí)，人力資源部門(mén)也可以擺脫眾矢之的的地位，成為企業(yè)發(fā)展的樞紐機關(guān)。

　　其次，很多管理層對與工作的考核都是結果導向，但是這在績(jì)效考核中是行不通的。行為督導是事中管理，也是過(guò)程管理，而考核是結果管理，一些事情適合于過(guò)程管理，而不是結果管理。

　　第三，管理層常常需要與員工進(jìn)行一對一面談溝通，填寫(xiě)大量的評估表格或撰寫(xiě)評估報告。由于評估結果將與員工的薪酬、晉升、培訓聯(lián)系起來(lái)，這一環(huán)節因此也顯得非常緊張。很多人常常把績(jì)效評估(或績(jì)效考核)等同于績(jì)效管理，實(shí)際上前者只是后者的一個(gè)環(huán)節，而且在思維方式上有著(zhù)本質(zhì)區別：績(jì)效管理是關(guān)注未來(lái)的績(jì)效，關(guān)注的是解決問(wèn)題，是計劃式的，而績(jì)效考核關(guān)注的是過(guò)去的績(jì)效，是判斷式的。

　　第四，將評估結果應用于薪酬分配、職位變動(dòng)、人力資源開(kāi)發(fā)、員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展等。員工在執行戰略的過(guò)程中創(chuàng )造了價(jià)值，這里他們參與價(jià)值的分配。在這里，最為簡(jiǎn)單也最為有效的原則是，你想要什么，就獎勵什么。