引導語(yǔ)：下文是關(guān)于企業(yè)的尷尬的績(jì)效考核的故事，歡迎大家閱讀與借鑒學(xué)習。
鄧致祥也只能硬著(zhù)頭皮回答：“楊總，每個(gè)部門(mén)我們都深入溝通過(guò)，但效果不佳。每個(gè)部門(mén)負責人都說(shuō)了各種困難。我們也表示理解。但牽扯到具體績(jì)效考核指標時(shí)，就都不愿意擔責任簽字了。
“就拿生產(chǎn)部來(lái)說(shuō)，這個(gè)績(jì)效考核目標是問(wèn)過(guò)生產(chǎn)部意見(jiàn)的，梁經(jīng)理當時(shí)也表示可以完成。但一到簽字的時(shí)候，就說(shuō)無(wú)法控制的未知因素太多。他們不敢簽這個(gè)字，我們也不能強逼著(zhù)他簽字。”
老鄧繼續為自己“申冤”，“今年生產(chǎn)部的考核標準，是合格率大于80%，在去年的基礎上提高10%，新品數量要提高15%，這是通過(guò)討論的。”
楊總目光轉移到生產(chǎn)部負責人老梁那里，說(shuō)：“梁經(jīng)理，你怎么解釋?”
“楊總，績(jì)效考核合同我也想簽呀，可是我是沒(méi)有辦法呀。生不生產(chǎn)新品，根本不是我們這邊說(shuō)了算，要根據設計部給的支持而定。設計部不給我們新品模板，我們再怎么想生產(chǎn)新品，也是巧婦難為無(wú)米之炊!這個(gè)績(jì)效合同，我是想簽的，但是這個(gè)簽下去，困難也是擺在這里的。沒(méi)有跟設計部溝通好，我們怎么能簽呢?”梁勇急忙說(shuō)道。
為了厘清職責，劃出自己的立場(chǎng)，老梁繼續申辯道，“我們和設計部門(mén)溝通了多次，希望能夠多提供些新品服裝樣板。但每次設計部門(mén)都還是那樣我行我素，根本不管我們這里的需求呀。”
沒(méi)想到皮球踢到設計部門(mén)來(lái)了，不等楊總發(fā)話(huà)，設計部門(mén)老歐也打開(kāi)了話(huà)匣子。“你整天要樣板，一要就是好幾十款服裝，我們也需要人員來(lái)構思來(lái)設計，不然公司的服裝品牌形象怎么樹(shù)立!而且我們也需要銷(xiāo)售部門(mén)給予數據反饋和支持，市場(chǎng)上哪些服裝賣(mài)得好，哪些服裝賣(mài)得不好，這才符合公司的理念，這也是楊總一直給我們強調的呀!績(jì)效考核是重要，但是公司的理念也重要啊!”
聽(tīng)到這里，楊總也附和道：“我們的服裝定位就是時(shí)尚潮流青年一族，所以這個(gè)還是需要考慮的，不能把我們的品牌形象和內涵給丟失了。”
這時(shí)候銷(xiāo)售部門(mén)負責人耿自強坐不住了。在市場(chǎng)前線(xiàn)摸爬滾打十幾年，老耿一嘴皮的功夫。
“楊總，我們也希望能給到更多市場(chǎng)數據，但我們需要多開(kāi)門(mén)店，在全國各大城市多多開(kāi)店，鋪開(kāi)我們的店面，這樣才能得到各地的服裝銷(xiāo)售情況，知道哪些款式熱賣(mài)，我們才能及時(shí)反饋到其他部門(mén)。但是財務(wù)部門(mén)控制資金預算，有時(shí)候我們申請的店面資金遲遲沒(méi)有回應，我們也只能干坐著(zhù)，等著(zhù)撥款到了才能繼續，現在啥也干不了啊!財務(wù)這邊要應該怎么配合支持，卻沒(méi)有寫(xiě)到績(jì)效考核里，那這個(gè)績(jì)效考核就算簽了，也是白簽。根本沒(méi)辦法執行啊!”
財務(wù)總監馬宇(博客，微博)明，一聽(tīng)這話(huà)直沖自己而來(lái)，立馬跳起來(lái)。
“楊總，這兩年市場(chǎng)環(huán)境不好，公司的盈利能力每況愈下，資金預算和成本控制這肯定是必不可少的。我們每天看著(zhù)這些數據變化，感受是最直接的，虧損就在眼前，我們也著(zhù)急啊。”說(shuō)完拿起桌上的財務(wù)報表，指了指利潤和成本那兩欄的數據，說(shuō)：“大家可以看看，那些服裝原材料成本占的百分比，再看看利潤率，我們往下壓也是沒(méi)辦法的。”
馬宇明平靜了一下情緒，然后環(huán)顧會(huì )議室周?chē)�，看了下楊總和各部門(mén)負責人繼續說(shuō)道：“楊總，公司的經(jīng)營(yíng)狀況你是最清楚的。我們還要考慮下面好幾百號人的工資問(wèn)題，開(kāi)店已經(jīng)占用了我們大量的資金，作為財務(wù)部門(mén)我們也沒(méi)辦法，有時(shí)候只能等資金能周轉開(kāi)的時(shí)候，才能將申請報到你這里。”
說(shuō)到這里，楊總傻眼了，“最后繞了一圈，問(wèn)題又跑到我這里來(lái)了?”楊總也只有無(wú)奈地苦笑了一下。
企業(yè)文化也出問(wèn)題了?
會(huì )議陷入各部門(mén)毫無(wú)頭緒的爭論中，楊總心里很不是滋味。他16年前創(chuàng )立了MK公司，經(jīng)營(yíng)16年，MK逐漸發(fā)展壯大，門(mén)店數量逐年遞增，服裝銷(xiāo)量穩步提升，年產(chǎn)值過(guò)10億元。今年剛剛制定向15億元規模沖刺的規劃，卻沒(méi)想到現在績(jì)效考核問(wèn)題，卻成為困擾公司和員工和諧發(fā)展的難題。
楊總還在沉思的時(shí)候，人事部部長(cháng)站了起來(lái)。部長(cháng)老路也算是見(jiàn)過(guò)大風(fēng)大浪的，在國內很多大型集團公司工作過(guò)。
“為了配合各部門(mén)的工作，我們人事部門(mén)也是給了大家最大的支持。要人就給人，幾乎現在各個(gè)部門(mén)都在瘋狂加人。公司銷(xiāo)售額增長(cháng)的同時(shí)，我們的人員也在同步增長(cháng)，總部人數已經(jīng)從500人逼近1000人了。大量新員工的加入，給我們現在的管理工作帶來(lái)很多的麻煩。由于績(jì)效考核壓力問(wèn)題，我們也有部分老員工出現了抵觸甚至離職情況;加上新員工的大量擁入，其實(shí)現在整個(gè)公司的文化氛圍是十分混亂的。
“所以楊總，我覺(jué)得現在在公司不單單是績(jì)效考核的問(wèn)題，其實(shí)在公司文化理念上現在也開(kāi)始出現不好的苗頭了，所以我們也得盡快想辦法解決。”
這下子楊總徹底傻眼了，公司簡(jiǎn)直到了“岌岌可危”的地步。人事部長(cháng)反映的問(wèn)題應該是基本屬實(shí)的，績(jì)效合同拖那么久，肯定是員工和中層都不愿配合績(jì)效管理工作，這已經(jīng)形成員工和企業(yè)之間的障礙了。
原本指望找公司各個(gè)負責人來(lái)商討績(jì)效考核問(wèn)題的解決辦法，這下子績(jì)效考核問(wèn)題沒(méi)有解決，又冒出來(lái)個(gè)公司文化問(wèn)題。楊總臉色越來(lái)越難看，會(huì )議開(kāi)始的時(shí)候說(shuō)“人心渙散”原本只是句氣話(huà)，沒(méi)想到竟然被自己說(shuō)中了。
點(diǎn)評：
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這個(gè)案例從表象看是績(jì)效管理難以執行的問(wèn)題，但從其內在的本質(zhì)看，是公司從經(jīng)營(yíng)價(jià)值理念到公司戰略、營(yíng)銷(xiāo)戰略到組織管理等一系列問(wèn)題不清晰和未能體系化造成的。
首先，從價(jià)值理念看，由于要追求銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的高速增長(cháng)，不得不增加大量的新員工，從而帶來(lái)許多不同的價(jià)值觀(guān)。新老價(jià)值觀(guān)不能統一，將造成新舊文化的沖突，誰(shuí)能不能左右誰(shuí)的結果就是價(jià)值理念的混亂。當一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀(guān)發(fā)生混亂后，是非的判斷模糊，必然導致員工能動(dòng)性降低，并為近視的、功利性的、明哲保身的價(jià)值觀(guān)提供了滋生的土壤。
其次，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)與利潤的增長(cháng)在一個(gè)傳統的戰略模式里往往是魚(yú)與熊掌不能兼得之事。一個(gè)沒(méi)有有效的戰略和組織保障的銷(xiāo)售指標，實(shí)質(zhì)上就是資源的爭奪。匹配銷(xiāo)售指標進(jìn)行的財務(wù)資源分配成為傳統職能制組織體制下，部門(mén)本位的一個(gè)溫床。部門(mén)關(guān)注的焦點(diǎn)往往集中在為完成新的增長(cháng)額而需要的資源配置上，這往往是一種老的模式的量化增長(cháng)，而不是去探求老模式的合理性問(wèn)題。同時(shí)掌握最關(guān)鍵資源的傳統財務(wù)管理概念又是個(gè)“先有蛋后有雞”的管理理念，于是依托財務(wù)資源獲得業(yè)績(jì)增長(cháng)的發(fā)展模式受到強大的挑戰，所有部門(mén)間的鏈接、業(yè)務(wù)管理流程的鏈條都會(huì )因為財務(wù)部資源的不匹配而直接中斷。
第三，從營(yíng)銷(xiāo)戰略層面看，這種發(fā)展模式的科學(xué)性值得探討。一個(gè)已經(jīng)發(fā)展了十年的服飾公司，在今天這樣一個(gè)追求個(gè)性化、品質(zhì)化的新時(shí)代，采取的還是這種傳統的大量化營(yíng)銷(xiāo)模式，簡(jiǎn)單粗暴的用店鋪數量、款式的增加來(lái)獲得業(yè)績(jì)增長(cháng)，其結果可能是用錢(qián)買(mǎi)庫存。
第四，從組織管理體制看，這家企業(yè)仍然奉行的是傳統的職能化管理體制。部門(mén)職能化、大分工、大合作的模式會(huì )隨著(zhù)人員基數的龐大，而使協(xié)調管理難度增加、溝通成本大幅度攀升。在今天這樣一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這是一個(gè)落伍的管理方式。而管理本質(zhì)上是為戰略服務(wù)的，由于戰略還是傳統的大量化營(yíng)銷(xiāo)模式，管理的落伍也是十分自然的事。
對于這家企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果要改革，不應從績(jì)效開(kāi)始，而應從營(yíng)銷(xiāo)戰略開(kāi)始。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略、目標市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略的改革迫在眉睫，以傳統的加盟實(shí)體店為核心的渠道模式也需要重新檢索。改變粗放的大量化營(yíng)銷(xiāo)模式、目標市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式為更為細分的小眾市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式、一對一營(yíng)銷(xiāo)模式、品牌化營(yíng)銷(xiāo)模式勢在必行。在戰略調整的基礎上再進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)理制的組織模式、項目制管理模式調整是支持戰略變革的有效保證。
改革都是一個(gè)體系化的工程，“頭痛醫頭腳痛醫腳”的結果只會(huì )帶來(lái)人心的渙散，造成更為混亂的局面。