管理者不是管人，而是服務(wù)!
著(zhù)名的“橫山法則”說(shuō)：最有效并持續不斷的控制不是強制，而是觸發(fā)個(gè)人內在的自發(fā)控制。員工的績(jì)效就是管理者的績(jì)效，員工沒(méi)有績(jì)效，是因為管理者的管理方法不是恰當的，管理者應當是員工業(yè)績(jì)改善和提高的推動(dòng)者，而不僅僅是員工業(yè)績(jì)和能力的評定者。要讓員工明白以往的工作為什么是有效的或無(wú)效的，讓員工明白工作執行能力和行為存在哪些不足，如何對以往的工作方法加以改善以提高績(jì)效，這才是體現管理者管理才能的本分，績(jì)效評定是管理者對員工進(jìn)行具體指導的依據，而不是成為扣工資的任憑據。在私企中，老板本來(lái)就削尖了腦袋處處想占員工的便宜，處心積慮想扣員工的錢(qián)，績(jì)效考核不過(guò)是成為老板的扣錢(qián)工具而已，獎懲制度事實(shí)上只有懲，沒(méi)有獎，或者是一些名不符實(shí)的獎，與懲根本不成對應。
只有企業(yè)認識到，員工的成功是企業(yè)成功這一重要的前提，將組織目標與員工個(gè)人的發(fā)展目標緊密結合起來(lái)，來(lái)安排其工作、培訓和職業(yè)發(fā)展，充分體現有計劃地造就員工成功的過(guò)程，才能讓員工更好地為組織目標服務(wù)。顯然，造就成功員工的最終受益者是企業(yè)。建立在這個(gè)理念之上的績(jì)效管理才是真正的績(jì)效考核，讓只注重獎懲制度的績(jì)效考核見(jiàn)鬼去吧!在企業(yè)圈子里，最終決定企業(yè)優(yōu)劣的，不能只看企業(yè)領(lǐng)導的經(jīng)營(yíng)決策，而更要看員工是否把日常的工作做得精益求精。下面我以著(zhù)名的跨國企業(yè)---寶潔公司和豐田汽車(chē)公司為例。
在過(guò)去的50年中，寶潔公司所有總監以上的職位都是內部提拔。員工進(jìn)入公司后，寶潔就非常重視員工的發(fā)展和培訓。通過(guò)正規培訓以及工作中直線(xiàn)經(jīng)理一對一的指導，寶潔員工得以迅速地成長(cháng)。從新員工加入公司開(kāi)始,公司便派一些經(jīng)驗豐富的經(jīng)理悉心對其日常工作加以指導和培訓。公司為每一位新員工都制定其個(gè)人的培訓和工作發(fā)展計劃，由其上級經(jīng)理定期與員工進(jìn)行總結回顧，這一做法把在職培訓與日常工作實(shí)踐結合在一起，最終使他們成為本部門(mén)和本領(lǐng)域的專(zhuān)家能手。
各層管理者在培訓中扮演重要角色，但是當工作壓力襲來(lái)，培訓很可能被忽視或減少。為了解決這個(gè)問(wèn)題，寶潔不僅建立了標準化的培訓方法，同時(shí)也建立了有利于培養人才的管理環(huán)境。在每一位經(jīng)理的年度總結中，有一項特定的內容必須要填寫(xiě)∶“請列出在過(guò)去一年中你對公司組織的貢獻”。在這一項里主要要求填寫(xiě)在過(guò)去一年中，對自己管轄員工職業(yè)素養提升所作的貢獻。這項工作占年度績(jì)效評價(jià)的50%。如果是空的，升職基本是不可能的。在每一年年底的晉升評比中，每一位經(jīng)理必須提出本部門(mén)建議晉升的員工，并且要對其他部門(mén)經(jīng)理介紹這位員工的業(yè)績(jì)，如果獲得成功，那將是十分光榮的事情。這種管理制度使得每一位經(jīng)理都把培養下屬當作年度的核心工作之一。
寶潔為每一位員工建立職業(yè)素養記錄，員工每一次職業(yè)素養的提高都被記錄在案，員工的職業(yè)素養有數字化的成績(jì)，升職加薪都與之有關(guān)。
在寶潔，每一位員工在加入公司之初就被清晰地告知未來(lái)在公司的發(fā)展道路與成長(cháng)的辦法，這就是著(zhù)名的“Y”型職業(yè)生涯規劃，其中提高職業(yè)素養是晉升與成長(cháng)的主要方法。
清晰的路經(jīng)和學(xué)習的內容使得員工對未來(lái)的發(fā)展明確而又易于把握，這種管理辦法有力地激勵員工主動(dòng)爭取職業(yè)素養的提高。
同時(shí)，公司鼓勵每位員工成為老師，只要是在某一領(lǐng)域有所心得，經(jīng)過(guò)輔導與準備，每個(gè)人都有機會(huì )成為這個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家導師。
“任何時(shí)候，任何地點(diǎn)，世界從來(lái)不缺乏人才”—這就就是寶潔的觀(guān)點(diǎn)。因此當我們在討論企業(yè)人才的時(shí)候，不能將眼光只盯住各級管理人員，定義域應該是全體人員。不能以為只有那些文化水平高的人才是人才，不要以為那些能言善辯的人才是“人才”，一個(gè)人只要在某個(gè)方面有其特長(cháng)，他就是可用的“人才”，也自應有其用武之地。而在某個(gè)方面有特長(cháng)，是可以通過(guò)公司培養而得，每個(gè)員工的內心都有提升自己水平的潛在愿望，因此真正的績(jì)效管理是為員工創(chuàng )造種種提高自己水平的機會(huì )，觸發(fā)個(gè)人內在的自發(fā)控制，提高自己的職業(yè)素養。
下面說(shuō)說(shuō)豐田公司：豐田汽車(chē)公司除了白領(lǐng)以外，豐還非常重視藍領(lǐng)工人，豐田公司認為：掌握傳統手工藝的工匠是制造業(yè)得以生存發(fā)展的生命線(xiàn)。因而只有善待他們、尊重他們的勞動(dòng)，制造業(yè)才能有發(fā)展，手藝精湛的工匠同樣是不可多得的人才。
豐田公司認為：沒(méi)有能力的人都是不需要的，即使他有很高的學(xué)歷。在人才培訓方面，重要的是明確地告訴大家，需要做什么。所以豐田公司鼓勵員工在“干中學(xué)”—在生產(chǎn)實(shí)踐中學(xué)習。例如銷(xiāo)售部的領(lǐng)導對下屬是言傳身帶：比如為代理商寫(xiě)一份促銷(xiāo)報告，他要讓下屬去想如何做到言簡(jiǎn)意賅，關(guān)鍵地方要幫下屬改，練幾次逐漸練出來(lái)了。如果下屬練出來(lái)了做得很好，豐田公司給你高的績(jì)效評價(jià)也就意味著(zhù)高的報酬。
豐田每個(gè)車(chē)間都有一個(gè)區域，專(zhuān)門(mén)用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，上面寫(xiě)著(zhù)流程的每一步質(zhì)量管理。人的身體和精神狀態(tài)不可能每天都是最佳的，難免有波動(dòng)，這樣可以讓員工即使不小心遺忘了也可以清晰地回憶起一切，而不是象中國企業(yè)只會(huì )在員工失誤后斥責他們。但如果你靠近瞧一瞧，還會(huì )發(fā)現一張張工人們來(lái)自生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議圖。例如在某個(gè)流程的質(zhì)量管理圖紙上，清晰地畫(huà)著(zhù)一個(gè)工件，該工件屬于易損工件需經(jīng)常更換。但工人在實(shí)踐中發(fā)現，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨更換工件頭部的，完全不用整個(gè)工件更換，這樣無(wú)疑將降低成本。對于象這樣切實(shí)可行的新方法，豐田公司都對發(fā)明人按其效益給予檔次不同的物質(zhì)獎勵。由于鼓勵工人們在生產(chǎn)中不斷提出建設性的意見(jiàn)，工人們熱情很高。
每個(gè)員工首先是一個(gè)追求自我發(fā)展和實(shí)現的個(gè)體人，然后才是一個(gè)從事工作有著(zhù)職業(yè)分工的職業(yè)人。尊重員工就是讓員工學(xué)會(huì )對工作負責，自己主動(dòng)承擔工作，提高自我管理水平。老板和管理者應該提供更好的平臺，創(chuàng )造一個(gè)員工成功的環(huán)境，他們的積極性就會(huì )持續性地迸發(fā)出來(lái)，形成源源不斷的創(chuàng )造力。如果你不能的話(huà)，這是老板和管理者的無(wú)能而非員工的無(wú)能。只有無(wú)能的領(lǐng)導，沒(méi)有無(wú)能的員工，員工的職業(yè)素養和創(chuàng )造力是靠領(lǐng)導培養的!建立在這個(gè)理念之上的績(jì)效管理才是真正的績(jì)效考核，私企應當改變只注重獎懲制度的績(jì)效考核!只有無(wú)能的領(lǐng)導，沒(méi)有無(wú)能的員工，大家應該明白我國國企效益不佳的真正原因在哪里，那不是通過(guò)改制就可以解決的。