解析績(jì)效管理的五大困惑
績(jì)效管理引入中國僅十來(lái)年時(shí)間，但其理論和方法已得到企業(yè)管理者們的廣泛重視和認同，并成為了推動(dòng)企業(yè)管理精細化和解決分配“吃大鍋飯”問(wèn)題的一貼良方。由于國情、地域、文化等因素的不同，企業(yè)遇到的困惑與難題，也不盡相同。筆者在推進(jìn)績(jì)效管理的實(shí)踐中，也曾遭遇許多績(jì)效管理方面的困惑，在此摘選幾個(gè)來(lái)做分析和應對，不妥之處，敬請專(zhuān)家和讀者指正。
困惑之一：企業(yè)是先推行組織績(jì)效管理、再推行崗位績(jì)效管理，還是不分先后順序、同時(shí)推進(jìn)?
按照企業(yè)的管理層次劃分，績(jì)效管理可分為組織績(jì)效管理和崗位績(jì)效管理兩個(gè)類(lèi)型。組織績(jì)效是崗位績(jì)效的綜合反映，崗位績(jì)效則是組織績(jì)效的基礎和保證。因此無(wú)論哪個(gè)類(lèi)型的績(jì)效管理，對一個(gè)企業(yè)來(lái)講都是非常重要的。應該如何推進(jìn)組織績(jì)效管理和崗位績(jì)效管理呢?筆者建議按以下思路操作：
小型企業(yè)，因為組織機構簡(jiǎn)單，內設部門(mén)不多，崗位和人員較少，全面推行績(jì)效管理的難度也相對較小。所以，可不搞組織績(jì)效管理，而直接推行崗位績(jì)效管理。企業(yè)內部機構負責人(正職)的崗位績(jì)效考評標準即可視為該部門(mén)的績(jì)效管理方案;崗位績(jì)效管理由人力資源部門(mén)牽頭，統一組織推進(jìn)、統一制訂考評標準、統一實(shí)施評價(jià)考核。采用這樣的模式推行，系統性強，見(jiàn)效也比較快，但實(shí)施方案要多征詢(xún)各方意見(jiàn)。
大中型企業(yè)，特別是企業(yè)集團和國有大中型企業(yè)，由于組織機構龐大復雜、崗位和人員較多，深入推廣組織和崗位績(jì)效管理的難度較大，建議分為兩步走：第一步，先推行組織績(jì)效管理，把企業(yè)的戰略目標，特別是年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標分解落實(shí)到部門(mén)(分公司、分廠(chǎng)或車(chē)間、科室、團隊)。制訂企業(yè)對部門(mén)的績(jì)效管理方案，做到月有月檢查、季有季考核、年有年評價(jià)。第二步：在推行組織績(jì)效管理的同時(shí)，積極輔導各部門(mén)推行員工崗位績(jì)效管理;先在績(jì)效優(yōu)秀的部門(mén)進(jìn)行試點(diǎn)，取得成效后在企業(yè)范圍內全面推廣。在推行崗位績(jì)效管理時(shí)，特別要注意，企業(yè)可以統一制訂和下發(fā)崗位績(jì)效考評標準，但一定要把員工崗位績(jì)效的考核評價(jià)權，交由各部門(mén)來(lái)實(shí)施，不能簡(jiǎn)單地由人力資源管理部門(mén)來(lái)統一代替，確保崗位績(jì)效考評的真實(shí)性和可靠性。
困惑之二：企業(yè)戰略目標的時(shí)間跨度較大，如何確定適宜的目標指標，并將其分解落實(shí)到不同的部門(mén)和崗位?
績(jì)效管理是基于企業(yè)戰略的一種管理方法，在全球的企業(yè)管理實(shí)踐中已經(jīng)得到廣泛的應用，例如：國際著(zhù)名的摩托羅拉公司、GE公司等運用績(jì)效管理手段取得了卓越的成效。但對于中國大多數企業(yè)來(lái)講，集團化程度還不高，管理水平也顯得落后，戰略目標和措施還不夠明確，要將企業(yè)戰略目標層層分解落實(shí)到每個(gè)下屬部門(mén)、班組和崗位，還難于操作，不太符合企業(yè)實(shí)際。如何確定企業(yè)的目標指標，并將其分解落實(shí)到不同的部門(mén)和崗位呢?筆者認為可采取以下方法：
首先，將企業(yè)戰略目標先分解為年度的主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標，根據企業(yè)年度目標確定企業(yè)級的關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI);然后將企業(yè)關(guān)鍵績(jì)效指標分解到部門(mén)，形成企業(yè)對部門(mén)的績(jì)效管理方案;再由各部門(mén)根據企業(yè)對部門(mén)的績(jì)效管理方案，結合本部門(mén)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)或工作、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，擬定本部門(mén)的關(guān)鍵績(jì)效指標;最后將本部門(mén)的關(guān)鍵績(jì)效指標分解落實(shí)到班組和崗位。
其次，部門(mén)績(jì)效指標設計以定量指標為主，定性指標為輔，如：生產(chǎn)部門(mén)以產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、設備有效作業(yè)率、安全環(huán)境等指標為主;經(jīng)營(yíng)部門(mén)以產(chǎn)品銷(xiāo)量、銷(xiāo)售收入、貨款回收率、經(jīng)營(yíng)費用等指標為主。崗位績(jì)效指標在區分部門(mén)性質(zhì)的前提下，操作類(lèi)崗位以定量指標為主、定性指標為輔;業(yè)務(wù)類(lèi)崗位則以定性指標為主、定量指標為輔。這樣做能夠使考核更加全面，體現既注重結果又關(guān)注未來(lái)的績(jì)效管理理念。
最后，在運用平衡記分卡、KPI管理協(xié)議等工具時(shí)，也不宜照搬、照套西方企業(yè)的指標確定模式和推廣辦法;在績(jì)效考評周期的長(cháng)短、績(jì)效考核指標范圍大小等方面，都要結合企業(yè)的實(shí)際�？�(jì)效管理的目的是提升效益與效率，提高企業(yè)管理水平，不是“撐面子”、搞“花架子”。
困惑之三：企業(yè)管理者常常把績(jì)效管理當作一種額外的工作來(lái)對待，怎樣做才能消除這種思想?
不少管理者認為，在自己日常運用的管理方法和手段以外，企業(yè)又在推行一種新的、獨立的管理方法，叫績(jì)效管理�；谶@種認識，管理者會(huì )把績(jì)效管理當作一種額外的工作，產(chǎn)生抵觸情緒。認為開(kāi)展績(jì)效管理，要制訂績(jì)效計劃、分解績(jì)效目標，進(jìn)行績(jì)效輔導和溝通，特別是還要實(shí)施崗位績(jì)效考評、填寫(xiě)績(jì)效考評表，這是增加自己的工作量、太麻煩。怎樣才能消除這種不正確的思想呢?筆者認為可做如下引導：
首先，管理者應把績(jì)效管理看作是一種綜合的、最基本的管理方法，用績(jì)效管理的理念、方法來(lái)指導專(zhuān)業(yè)管理的開(kāi)展，檢查、驗證專(zhuān)業(yè)管理的效果。把績(jì)效管理的方法滲透到其他專(zhuān)業(yè)管理中，實(shí)現協(xié)同運用。無(wú)論你是搞質(zhì)量管理、財務(wù)管理、設備管理，還是搞行政管理、黨務(wù)管理、工會(huì )管理，都可以與績(jì)效管理做到有機的結合，從而推動(dòng)管理水平的提升。
其次，管理者要把績(jì)效管理作為提升自己管理技能的有效手段。特別在現代企業(yè)中，許多管理者是從技術(shù)骨干中被快速提拔的，不少人缺乏最基本的管理知識和技能，不知道怎樣管理。學(xué)習運用績(jì)效管理的理論和方法，就能迅速達到提高管理技能的目的。
最后，管理者要樹(shù)立一天當中的重要工作之一就是在搞績(jì)效管理的理念。無(wú)論你是搞產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，還是搞生產(chǎn)制造、后勤服務(wù)的管理者，可以想象，如果你不注重管理績(jì)效和工作績(jì)效，怎么能夠搞好管理工作。提高管理水平、提高工作效率、提高部門(mén)執行力就會(huì )成為“口號”和“空談”。
困惑之四：企業(yè)開(kāi)展高、中層管理人員績(jì)效考評的阻力大、難度高，如何實(shí)施才會(huì )更有效?
在績(jì)效考評的實(shí)踐中，有的企業(yè)為了避免管理者與員工的摩擦，只考評普通員工，而不考評高、中層管理者。本來(lái)績(jì)效管理的一個(gè)最突出優(yōu)點(diǎn)就是倡導員工參與管理，加強管理者和員工的雙向交流，推動(dòng)自我管理的進(jìn)步，最終提升企業(yè)的綜合管理水平。如果管理者不直接參與績(jì)效考評，不身臨其境，自己總是考評者，他人總是被考評者。這種做法會(huì )嚴重打擊員工的積極性，激化管理者和員工的對立情緒。那如何實(shí)施高、中層管理人員的績(jì)效考評才會(huì )更有效呢?筆者建議從以下方面來(lái)完善和改進(jìn)：