互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代來(lái)臨，對于傳統績(jì)效管理方法改革呼聲也越來(lái)越大，難道績(jì)效考核真的過(guò)時(shí)了?未必，只是企業(yè)管理模式的變革勢在必行。

　　績(jì)效管理能大行其道了這么多年，在很多優(yōu)秀公司的發(fā)展歷程中也起到了推波助瀾的作用，它肯定也是有一些可取的地方的。只不過(guò)，在新的時(shí)代和場(chǎng)景中，管理在進(jìn)步，人力資源也需要新鮮感，需要有一些新的玩法，來(lái)對績(jì)效管理的手段進(jìn)行改良。

　　績(jì)效管理之于企業(yè)必不可少，如果你在這個(gè)范疇里感覺(jué)不舒服，那就是要進(jìn)行改良了。下面，我們就來(lái)看一看到底如何改良。

　　績(jì)效考核大家都很熟悉，第一步，就是確定好考核辦法后，先是指標設置，這也可以說(shuō)是前提，作用就是明確公司、部門(mén)、個(gè)人的工作標準，使大家步伐一致。第二步，包括績(jì)效評分、績(jì)效面談、績(jì)效申訴、績(jì)效匯總。第三步，就是績(jì)效結果的應用，主要是用于人員的優(yōu)勝劣汰、薪酬分配、培訓發(fā)展等，讓員工更有熱情、更有能力去完成個(gè)人和公司的目標。

　　下面來(lái)細說(shuō)以上三步。

　　第一步的核心工作是統一公司和個(gè)人發(fā)展目標，創(chuàng )建績(jì)效衡量標準。同時(shí)，我也認為這是在構建認同感，這是績(jì)效的地基。打地基的過(guò)程，一是，讓每一個(gè)人，要清楚的知道完成哪些任務(wù)(即達到什么目標);二是，清楚的知道如何才能完成這些任務(wù)。員工必須對公司的目標有清楚的認識。這種認識，還要包括對部門(mén)和個(gè)人的目標理解，這樣才會(huì )促使員工對本部門(mén)以及整個(gè)組織做出積極的努力。除此之外，員工還需要對當前所處的職位有清楚的了解。完成任務(wù)需要具備哪些知識、技能、能力以及其他特征。

　　在制定衡量標準時(shí)，很多理論都提出，規范的操作方法是因崗設人，因崗定標準。原因有兩點(diǎn)：一，無(wú)論是工作本身，還是人員變動(dòng)，都是流動(dòng)的。如果以崗位為主，那么終將無(wú)法適應不斷變化的場(chǎng)景，尤其是對于初創(chuàng )型公司來(lái)說(shuō)，很容易變成一紙空文。二，組織的能力和個(gè)人的能力也是不斷變化的，同崗位不同人的能力也是參差不齊的，以崗位為要求標準，勢必會(huì )束縛潛能的自由發(fā)展，沒(méi)有了想象空間。所以我覺(jué)得起點(diǎn)，應該放在人本身，放在人的能力上。所以，我們應該想想如何建立一個(gè)動(dòng)態(tài)的價(jià)值衡量體系。

　　第二步的核心動(dòng)作是溝通和反饋。這就要求我們在工作當中，不斷地編織公司內外部的溝通網(wǎng)。這一步是在構建信任感。

　　傳統的績(jì)效溝通環(huán)節，很容易走形式，究其原因，就是被利益(獎金)綁架了，從溝通演變?yōu)樵u價(jià)。評價(jià)，本就是一種不公平的產(chǎn)物。試問(wèn)，公司如果推行平等的理念，那么，你又要求領(lǐng)導對員工的工作進(jìn)行點(diǎn)評，像老師點(diǎn)評學(xué)生一樣。小學(xué)中學(xué)多年接受的老師如父，父母大人這種不對等思維，終于在公司績(jì)效點(diǎn)評的機制下，又開(kāi)始興風(fēng)作浪了。

　　相信很少有員工會(huì )挑戰權威，質(zhì)疑上司中肯的點(diǎn)評，除非他不想干了。所以，是時(shí)候提倡平等溝通了。只有先讓每個(gè)人都有獨立的話(huà)語(yǔ)權，才會(huì )有獨立的思想，有了獨立的思想，才可能集思廣益集大成，這才是真正的合伙人模式。而不是簡(jiǎn)單的分點(diǎn)期權股票。

　　人力資源在這其中起的作用，應該是協(xié)助公司領(lǐng)導，給員工搭臺子。臺子搭好，還要讓大家唱起來(lái)，這就要有腳本做鋪墊，能起到牽引的作用。否則，臺子雖然搭了，但是臺上空無(wú)一人，因為大家不知道唱什么，也不知道怎么唱。

　　對于公司溝通平臺的搭建，分為常規和非常規兩種。常規包括工作形式(例如人才盤(pán)點(diǎn)、績(jì)效面談等)和團建形式(大型年會(huì )、周年慶、拓展等)。非常規指臨時(shí)的、定制化的形式(例如感恩卡、節操幣、意見(jiàn)箱等)，用于日常行動(dòng)的即時(shí)溝通和反饋。

　　而腳本，就相當于具體的事兒。要做的事兒出來(lái)后，就要讓能做的人和想做的人自發(fā)的去做。前期，雖然有人躍躍欲試，但參與的人不多。好歹，總會(huì )有那么幾個(gè)敢于吃螃蟹。幫助這幾個(gè)人，嘗到螃蟹的鮮，然后還怕大家不搶著(zhù)吃螃蟹嗎。這就像改革開(kāi)放，先讓少部分人富裕起來(lái)。體會(huì )到擔當的成就感后，再鼓勵他去寫(xiě)腳本。雞生蛋蛋生雞。

　　第三步的核心動(dòng)作是分配資源。這是基于前兩步走得好才能有的動(dòng)作。不然，就會(huì )真的導致績(jì)效流于形式了。而且，這對場(chǎng)景也有要求。

　　從晉升淘汰來(lái)說(shuō)，現在的公司提倡扁平化，去中心化、去中層的呼聲越來(lái)越高，管理崗的空缺不多。另外，企業(yè)對人才能力的需求要快于人才成長(cháng)周期，很多都是趕鴨子上架，導致職級的公信度下降，title,只是個(gè)title。而淘汰，對于人力資源從業(yè)者和公司的要求比較高，需要做系統的工作，不然會(huì )存在法律風(fēng)險。

　　從獎金分配來(lái)說(shuō)，一個(gè)是生活成本上升，工資尤其是固定工資的成本日益高漲，績(jì)效獎金的適用人群越來(lái)越像高級管理人才傾斜。而股票期權，我覺(jué)得的確是個(gè)好東西，也是目前為止，唯一著(zhù)眼未來(lái)的激勵策略。

　　從培訓發(fā)展來(lái)說(shuō)，一個(gè)是7：2：1的原則，最好的培訓效果來(lái)源于工作，工作設計安排的好，自然就會(huì )幫助員工成長(cháng)。一開(kāi)始，沒(méi)有好的工作設計機制，即使搞了培訓，員工學(xué)了，也沒(méi)有用武之地。工作設計的好，業(yè)務(wù)調整了，戰略方向變了，如果沒(méi)有其他配套的快速響應機制，也白搭。

　　另外一個(gè)是定制化需求，培訓現在也像搞產(chǎn)品的一樣。我們要深挖客戶(hù)需求，產(chǎn)品要細化微調，還要靈活。不然就會(huì )出現一天到晚搞執行力培訓，但就是執行力上不去。

　　那么原因是什么呢，很多時(shí)候是結果導向害死人。大家肯定知道，操作過(guò)績(jì)效搭建的人，在考慮績(jì)效方案時(shí)，會(huì )先問(wèn)公司老板，您打算拿出多少銀子給大家發(fā)呀。那么問(wèn)題來(lái)了，我們到底是為了激勵而激勵，還是為了分錢(qián)而激勵?

　　其實(shí)我們細想，資源分配本就是第一步里的一部分，把薪酬分配這些拆出來(lái)，更多為了強化金錢(qián)、晉升等資源調配的激勵作用。但是，這么赤裸裸的誘惑，很容易導致唯金錢(qián)論，導致員工為了錢(qián)而努力工作。

　　很多員工，真的不只是因為錢(qián)，才工作的。企業(yè)一直給他灌輸這樣的理念，他要么不在乎錢(qián)，看你折騰，你愛(ài)怎么著(zhù)怎么著(zhù)。要么就動(dòng)不動(dòng)就跟你談錢(qián)，就好比油瓶倒了，我扶可以，但是你要給我錢(qián)。尤其是現在的90后，他們生活在物質(zhì)優(yōu)越的年代，他們追求自我，率性而為。你跟他談錢(qián)，他真的買(mǎi)賬嗎?