績(jì)效管理為何“添亂”?
績(jì)效管理對于提升企業(yè)的競爭力具有巨大的推動(dòng)作用，很多企業(yè)都投入了較多的精力進(jìn)行績(jì)效管理的嘗試。既然理論上績(jì)效管理如此重要，對企業(yè)的發(fā)展能夠產(chǎn)生如此多的積極影響，但為什么如今在實(shí)踐中卻會(huì )產(chǎn)生諸多問(wèn)題，飽受詬病呢?從對許多企業(yè)績(jì)效管理實(shí)踐的觀(guān)察和研究來(lái)看，產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因主要在于以下幾個(gè)方面：
領(lǐng)導者對績(jì)效實(shí)現的“簡(jiǎn)單理想主義”
許多企業(yè)的領(lǐng)導者在引入績(jì)效管理時(shí)，都對績(jì)效管理體系的功能有著(zhù)美好的幻想，期望績(jì)效管理系統成為績(jì)效提升的“仙丹”。例如，一家頗具規模的民營(yíng)企業(yè)董事長(cháng)期望通過(guò)導入績(jì)效管理系統實(shí)現這樣的目標：“我希望這套系統把我的企業(yè)結成一個(gè)‘葡萄串’，我往哪里拎，它就跟著(zhù)我往哪里走!”如果真的有這樣的管理系統該多好呀!績(jì)效實(shí)現是一個(gè)復雜的“黑箱”，績(jì)效管理只是績(jì)效實(shí)現的影響因素之一，根本不存在簡(jiǎn)單的績(jì)效實(shí)現的管理工具。但是，正因為太多的企業(yè)對績(jì)效管理存在“簡(jiǎn)單理想主義”的想法，在實(shí)踐中就非常容易忽略其他影響績(jì)效的重要方面，例如，領(lǐng)導力、企業(yè)文化等，其結果肯定是要失敗的。另外，這種“簡(jiǎn)單理想主義”的想法實(shí)質(zhì)上也正是管理者領(lǐng)導力匱乏的表現。
盲目跟風(fēng)“最佳實(shí)踐”
在最近二三十年，管理實(shí)踐領(lǐng)域“西風(fēng)東漸”的過(guò)程中，許多企業(yè)在進(jìn)行任何管理變革時(shí)都要參照并模仿“最佳實(shí)踐研究”。但是這種“照虎畫(huà)貓”的做法最后往往難以如愿。不同行業(yè)的企業(yè)中的確存在績(jì)效管理“最佳實(shí)踐”，但是這種管理實(shí)踐之所以行之有效，是因為它和企業(yè)戰略、管理基礎、企業(yè)生命周期、組織文化、領(lǐng)導者管理風(fēng)格等因素能夠匹配起來(lái)，而且最佳實(shí)踐是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，它會(huì )隨著(zhù)企業(yè)的這些背景性因素的變化而變化。因此，奉行拿來(lái)主義，盲目跟風(fēng)所謂的“最佳實(shí)踐”，注定是“搬起石頭砸自己的腳”，成功的概率極低。但企業(yè)卻認為，“我學(xué)習的已經(jīng)是最佳實(shí)踐了，怎么會(huì )失敗呢，如果失敗了，那只能說(shuō)明績(jì)效管理本身有問(wèn)題。”這種簡(jiǎn)單的推理是不科學(xué)的，因為他只模仿了“最佳實(shí)踐”的“how”，卻完全忽略了“why”。
績(jì)效管理體系建設本應是循環(huán)改進(jìn)的過(guò)程，完全按照標桿實(shí)踐和理論邏輯來(lái)開(kāi)展是不現實(shí)的。例如，績(jì)效管理體系建設和實(shí)施的一般思路是，進(jìn)行戰略、流程和組織的梳理，然后再做績(jì)效體系設計。但是這種合理的邏輯在很多時(shí)候會(huì )給企業(yè)帶來(lái)更大的麻煩，因為它忽略了績(jì)效管理變革的難度，績(jì)效管理變革必然會(huì )受到企業(yè)戰略、管理基礎、企業(yè)生命周期、組織文化、領(lǐng)導者管理風(fēng)格等因素的影響。就拿戰略梳理來(lái)說(shuō)，對于大多數企業(yè)，戰略是一個(gè)逐步摸索的過(guò)程，許多企業(yè)戰略處于經(jīng)常校準的階段，如果非要拿出一個(gè)清晰而且穩定的戰略來(lái)，恐怕要等到猴年馬月。在績(jì)效管理過(guò)程中，“最佳實(shí)踐”往往對企業(yè)并不是“最佳”的，企業(yè)必須摸索適合自己當前情況的績(jì)效管理體系，并且進(jìn)行“調整”。
忽略了績(jì)效管理的系統性——“1234”模型
許多組織在建設績(jì)效管理系統時(shí)，往往容易把這套系統簡(jiǎn)化為“定指標——考核——兌現獎懲”的過(guò)程。有效的績(jì)效管理系統有其內在的邏輯和必須包括的關(guān)鍵“組件”，這種試圖“化繁為簡(jiǎn)”的想法是注定要產(chǎn)生許多問(wèn)題的。通過(guò)研究和實(shí)踐，我把有效的績(jì)效管理系統必須包括的關(guān)鍵“組件”概括為“1234”模型。
“1”是一個(gè)核心——績(jì)效指標�？�(jì)效指標是強有力的指揮棒。一套優(yōu)秀的績(jì)效指標體系能夠將管理者和員工導向成功之路，而混亂的績(jì)效指標則很可能會(huì )使企業(yè)南轅北轍。因此，所有較為成功的績(jì)效管理實(shí)踐都特別關(guān)注績(jì)效指標設置的科學(xué)性和合理性，而大多數的績(jì)效管理問(wèn)題也都與不合理的績(jì)效指標有關(guān)。
“2”是二個(gè)基本點(diǎn)——績(jì)效管理制度流程和績(jì)效文化氛圍。一套優(yōu)秀的績(jì)效管理系統需要由科學(xué)合理的績(jì)效管理制度流程作為支撐，這一點(diǎn)毋庸置疑。但是，在實(shí)踐中，我們往往忽略另外一個(gè)暗含但卻影響力更加巨大的關(guān)鍵因素：績(jì)效文化氛圍�？�(jì)效管理制度流程必須和企業(yè)的績(jì)效文化氛圍匹配才可能真正行之有效。例如，在GE非常有效的“強制分布”方法，搬到有些企業(yè)后就變成了形式化的“輪流坐莊”，可謂是“南橘北枳”。這是因為忽略了績(jì)效文化的建設，忽略了績(jì)效管理制度流程與績(jì)效文化的匹配。這也是導致許多企業(yè)績(jì)效管理失敗的主要原因之一。但是，由于績(jì)效文化的建設或變革的長(cháng)期性和復雜性，在績(jì)效管理系統建設過(guò)程中，績(jì)效文化也是最容易被有意無(wú)意忽略的關(guān)鍵因素。
“3”是三個(gè)關(guān)鍵支柱——管理數據基礎、領(lǐng)導和各部門(mén)重視、評估者的績(jì)效管理認識和技能。一套設計精良的績(jì)效管理系統在執行中要真正行之有效，還必須有三個(gè)關(guān)鍵因素的支撐。
首先是管理數據基礎，這是績(jì)效指標系統能夠“跑”起來(lái)的關(guān)鍵前提。有許多非常重要的績(jì)效指標大多數企業(yè)都會(huì )設置，但是執行效果卻差別極大。例如，“辦公成本控制”是許多企業(yè)都會(huì )關(guān)注的績(jì)效方面，也會(huì )設置相應的指標進(jìn)行監控和評估，但是如果企業(yè)沒(méi)有有效的“預算管理系統”，成本控制只能是拍腦袋的判斷，最后要么造成管理混亂，要么就是走走形式罷了。
其次是領(lǐng)導和各部門(mén)的重視，這是績(jì)效管理系統有效執行的關(guān)鍵前提。但是，我們也經(jīng)�？吹�，有許多企業(yè)的領(lǐng)導者和管理者把績(jì)效管理看作是人力資源部門(mén)的工作，這種認識本身就是錯誤的。企業(yè)的領(lǐng)導者必須制定公司的戰略目標作為績(jì)效管理的“源頭”，同時(shí)必須親自推動(dòng)績(jì)效管理工作。而各級管理者的重要職責之一就是通過(guò)績(jì)效管理過(guò)程實(shí)現部門(mén)或團隊績(jì)效，績(jì)效管理是其作為管理者的重要職責，人力資源部門(mén)在這方面是無(wú)法“越俎代庖”的。
最后是直線(xiàn)管理者的績(jì)效管理認識和技能，它是績(jì)效管理系統在執行過(guò)程中的關(guān)鍵影響因素。直線(xiàn)管理者是真正執行績(jì)效管理理念和制度的人，如果他們對績(jì)效管理的重要性及其理念認識不足，不具備相應的績(jì)效指標設置、績(jì)效輔導、績(jì)效評估、績(jì)效反饋面談、績(jì)效激勵等管理技能，那么所有的績(jì)效管理理念和制度都只能是“一紙空文”。許多在績(jì)效管理中產(chǎn)生問(wèn)題的企業(yè)，在認知上和實(shí)踐中都把人力資源部門(mén)當作是績(jì)效管理執行的關(guān)鍵責任主體，但實(shí)際上，直線(xiàn)管理者才是績(jì)效管理執行的責任主體，他們是否具備相應的關(guān)鍵技能是績(jì)效管理是否有效的關(guān)鍵影響因素。
“4”是四個(gè)流程環(huán)節——績(jì)效計劃、績(jì)效觀(guān)察與輔導、績(jì)效評估和反饋、績(jì)效激勵與改進(jìn)�？�(jì)效管理系統是一個(gè)由以上四個(gè)環(huán)節組成的、有內在邏輯的閉環(huán)系統，在運行中應該包括四個(gè)環(huán)節，缺一不可。但是在實(shí)踐中，許多企業(yè)都不約而同地忽略了“績(jì)效觀(guān)察與輔導”環(huán)節，刪減了“績(jì)效反饋”環(huán)節。主要的原因是，大多數管理者不愿或者不敢就績(jì)效問(wèn)題與員工進(jìn)行面對面的討論和溝通。而這恰恰損毀了績(jì)效管理理念的精髓：通過(guò)不斷地溝通反饋，對什么是績(jì)效和達成績(jì)效的方法達成共識，通過(guò)過(guò)程進(jìn)行“糾偏”，提高員工和組織成功的可能性。
許多企業(yè)在績(jì)效管理實(shí)踐中片面地理解和執行，忽視績(jì)效管理的系統性。最容易忽略或者犯錯誤的關(guān)鍵“組件”是：績(jì)效指標、績(jì)效文化氛圍、管理數據基礎、直線(xiàn)管理者的績(jì)效管理認識和技能、績(jì)效觀(guān)察與輔導以及績(jì)效反饋等。
過(guò)度關(guān)注“部門(mén)績(jì)效”，忽略“流程績(jì)效”
絕大多數企業(yè)的績(jì)效管理都是針對部門(mén)和職位進(jìn)行的，也就是說(shuō)，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)是績(jì)效的縱向分解。很多企業(yè)都會(huì )針對部門(mén)和職位設置出符合要求的績(jì)效考核指標，但是卻難以在橫向流程的關(guān)聯(lián)指標方面做到真正意義上的分解落實(shí)。最終結果很可能是，個(gè)人考核都不錯，但是團隊績(jì)效不好;部門(mén)考核都不錯，但是企業(yè)績(jì)效不好。這是因為我們關(guān)注的績(jì)效對象存在偏差，過(guò)度關(guān)注縱向的“部門(mén)績(jì)效”，忽略橫向的“流程績(jì)效”;過(guò)度關(guān)注“個(gè)人績(jì)效”，忽略了“團隊績(jì)效”。
績(jì)效管理如何“治亂”?
盡管由于以上原因，績(jì)效管理在實(shí)踐中引發(fā)了許多問(wèn)題，導致有人將其定格為“績(jì)效主義”，但是我們不能因噎廢食，而應該尊重績(jì)效實(shí)現的客觀(guān)規律，把績(jì)效管理作為績(jì)效實(shí)現的影響因素之一。我們要做的不是抱怨和攻擊，而是從動(dòng)態(tài)的角度，不斷循環(huán)改善企業(yè)的績(jì)效管理系統�；谘芯亢陀^(guān)察，我認為治績(jì)效管理當前之“亂”的關(guān)鍵不是需要顯微鏡去關(guān)注局部的改進(jìn)，而是需要望遠鏡來(lái)俯瞰全局，我們需要的不是簡(jiǎn)單的技術(shù)層面的改進(jìn)，而是要從更高、高寬和更系統的視野來(lái)看待問(wèn)題：